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为什么你定的OKR,走着走着就变成了KPI?

2022-06-18 绩效管理 加入收藏
  为什么你定的OKR,走着走着就变成了KPI?   从谷歌刮起的OKR风吹进了中国,随着同样的拥趸者字节跳动的崛起,这股风席卷了诸多企业,许多老板听了管理课之后纷纷效仿,于是呐喊着:“去KPI,拥抱OKR!”“KPI已死,OKR怎么立?“如何从KPI走向OKR?”然而却在落地时有诸多水土不服:员工纷纷吐槽:l“反正OKR又不影响薪资,那我还拼命干什么”,失去了外在激励,被动

  为什么你定的OKR,走着走着就变成了KPI?

  从谷歌刮起的OKR风吹进了中国,随着同样的拥趸者字节跳动的崛起,这股风席卷了诸多企业,许多老板听了管理课之后纷纷效仿,于是呐喊着:“去KPI,拥抱OKR!”“KPI已死,OKR怎么立?“如何从KPI走向OKR?”然而却在落地时有诸多水土不服:员工纷纷吐槽:l“反正OKR又不影响薪资,那我还拼命干什么”,失去了外在激励,被动型员工难以有效激发活力;l“反正OKR根本完不成,那我还努力干什么”,目标过高,让员工容易放弃;l“拼了命这个任务也完不成,是不是我太废物了?”总是没有达成目标,时间一长让员工很有挫败感,打击了他们的积极性,让他们自我怀疑;中层也暗暗叫苦:l“60%自下而上制定目标?根本没用啊,目标都是老板与各个部门负责人开会敲定下来的”,很难做到洞察员工需求,让员工自驱动;l“最多5个O?直接没可能,带个小团队,砍了半天,也是11个”,明明就是披着外衣的KPI,挂羊头卖狗肉,换汤不换药。那么问题来了,OKR为什么会在落地时遇到水土不服?要说哪里做错了,首先我们要知道OKR和KPI到底区别在哪里。简单来说:OKR是目标(Objectives),是我要做,是让员工自下而上,愿意主动去完成;KPI是指标(Indicator),是要我做,是老板定了任务之后,自上而下命令员工不得不完成的。△图片来源网络OKR在国内的应用达人张一鸣曾做过一个非常形象的比喻,KPI就像是超级计算机,也就是由老板提出战略设计,并将其分解为任务,再将其层层下发,整体由领导Control。而OKR就像分布式运算的计算机,做的是Context,也就是让员工基于大目标做出判断,自行分解任务,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是根据老板的指令来执行。对于我们行政来说,KPI就是老板跟你说,你需要把采购成本预算控制率保持在95%,否则就完不成KPI,需要扣钱,而OKR则是,老板和你有一个需要控制成本的共识,然后中间怎么做你自己来定,最终只看关键结果即可。为什么我们的OKR会水土不服呢?一是因为我们没有分清企业性质一般来说,如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业,或者是寻求转型的传统企业,以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多,那么OKR更合适,因为这能够给予员工足够的自主性。而如果你是传统企业,岗位以简单重复性的工作为主,那么KPI比OKR更合适。二是因为我们没有厘清员工心态OKR诞生于英特尔,后来发展于Google,而之所以OKR在西方能够流行,而在中国水土不服,核心是在于OKR设定的是挑战性的目标,也就是不是人人都能完成的,而是需要跳一跳才能够得着的。△图片来源网络要知道,西方教育是创新性的教育,更加注重人的自驱力,他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。而中国的员工在应试教育培养下,更加需要一个外在的力来推动他们前进,甚至很多情况下,员工仅仅是能完成这个任务就不错了,更别说做得更好了。相信许多人都知道OKR的制定中,大目标O需要做到鼓舞人心、是可达成的挑战目标、需要这个周期内可执行、要可控、要对公司整体业务有价值这五点。但是许多人却忽视了,这个目标O,需要达到“以前做不到,但现在可以完成”这个核心关键点,即不能够将其设置为无法完成的海市蜃楼,只有这样,才能够让员工在完成时更有成就感。而关键结果KR大家也知道很笼统的五点,即够具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点。而在实际制定时,需要做到这么几条:a. 只写关键项,而非逐项罗列工作我们需要知道,KR不是为了向老板证明“我有多么辛苦”而罗列的需要做的具体工作,而是把精力集中放在可以让目标取得进展的关键项上。比如我们的目标是提高企业的安全管理,那我们的KR并不是罗列“需要每周抽查食堂、员工宿舍安全卫生一次”,而是“制定规则,将安全发生事故次数率降低5%”△图片来源网络b. 基于结果,而非任务我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单,而是要找出能够影响目标的具体做法。例如,“拜访供应商”只是任务,而不是KR。“获得3个有效供应商”才是一个KR,因为它需要付出一定的努力才能实现。c. 考虑所有的可能性我们制定KR时,不要盲目自信,觉得一定能完成,也不要觉得给自己留有余地而降低KR,一定要考虑全面因素,对任何可能影响到目标的可能性都有考虑进去。比如某快餐店的行政团队想要提高员工的企业满意度,由于缺乏相应的数据,他们理所当然地认为员工满意度较低是受到了福利的影响。于是,团队将团建活动作为一个关键度量指标,并且投入了很多精力和财力,最后却发现这并不是影响员工满意度的关键因素,更多人只是因为高层的指令朝令夕改,难以完成才离开的。首先,对于OKR本身来说,需要重视季度中期的反思,不要一开始随心所欲,等到季末时才发现KR的评分不如意是因为一开始制定就不合理,又或者1月制定了,3月才评审OKR,这都是不可取的。其次,在考核层面,需要注意,OKR是工作方法,而非考核方法。有些领导将OKR结果作为绩效奖金的参考,也有人认为要直接考核OKR,然而不论是参考还是直接考核,都是考着考着就回归了KPI。我们还是看看OKR的鼻祖谷歌是怎么应对的:谷歌将员工评价分为:员工出色的OKR业绩成果、其它工作表现和完成情况三方面,但并不将OKR打分直接用于个人评价。然后评价方式包括自我评估、同事评价、经理评价、校准会议纠偏等几种形式.其中最重要的是校准会议,由多个部门经理共同参加,从多个视角对员工全面评议,充分讨论员工的价值贡献大小,个人优势、潜力和发展方向,避免了直接经理做出片面的或不公正的评价。所以说,OKR只是作为参考,而非决策因素。△图片来源网络说白了,OKR其实是一个工具,一个帮助我们变得从外在驱动变成内在驱动的工具。-END-你有多久没读完一本书了?欢迎加入HR核心能力读书会,每月共读一本书,把读书愿望变成具体的行动。3月37日 晚上8点崔老师带你读OKR经典扫码关注后点击 预约 #视频号:晓光说人资,开播直接提醒您

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