中小型企业绩效管理如何做？

中小型企业绩效管理如何做？

近年来，不论是私营，国营企业或是私营企业，不管企业经营规模多少创立多久，都是在选用着不同类型的绩效管理专用工具。“MBO”，“KPI”，“BSC”，“OKR”陆续为之。但是，大部分企业并没掌握绩效管理的发展理念精粹，特别是在中小型企业初创期，业务流程变化经常，组织结构常常调节，岗位工作职责随时变化，造成业绩考核实施起来很困难。面对这样的难题，大中小型企业绩效管理怎么才能配对现阶段发展模式呢？ 首先要清晰，因业务流程变化经常，组织架构调整，岗位工作职责转变……造成业绩考核陷入绝境，归根究底缘故，是企业先天性发展趋势不够。 在创业阶段，企业最重要的目标是生存下来，发展战略、目标和运营模式架构等多个方面都较为模糊不清。在这阶段，经常会有许多HR一提起业绩考核，就会想到KPI，好像KPI就是一个道坎，跨不过去就走不动了。 实际上归根结底，业绩考核仅仅是一个专用工具，太过封建迷信、生搬硬套业绩考核，针对企业前期而言反倒会得不偿失。在执行时，因时制宜才算是上上策。 因而，在这一阶段，全面的、全方位的绩效管理显而易见没法配对。企业理应选用最简约的方法完成对发展战略目标的超强力牵引带。 例如应先重心放在目标与进度管理上，不要过度注重绩效管理循环系统；目标要专注于资金分配，市场开拓等行业，不要在绩效辅导和过程指标设定上花过多时间精力；因为机构并未成形，部门绩效与认个业绩考核不可显著区别层级；针对核心人物，要以中远期股权激励计划为主导，降低评估结果与收入共通性，扩大弹性空间。 经历了自主创业期生死一线，企业正在进入迅速发展期。这一阶段企业的特征有：发展战略目标与目标相对性清楚，运营模式基本上成形，战略布局迅速发展壮大进到流行销售市场之间的竞争行业等。 不过随着体量的持续扩大，对管理工作的规范化规定提高，这时绩效管理定位应当是由制度管理，不但确保发展战略目标牵引带，又最大程度地充分发挥目标与激发的协同作用，为此吸引住激励杰出人才。 这一阶段，企业可以参考一下如下所示作法： 确立绩效计划，绩效评估环节标准；目标专注于市场占有率、营销渠道、产品经营等几大行业；建立职能型组织结构；区划组织绩效、部门绩效与绩效层次；激励团队合作的并且也激励个人成长；评估结果与工资挂勾密切，标准明确等。 总而言之，一切绩效管理的方式和专用工具也不绝对完美，他们各有千秋，也独具局限。如何把绩效管理充分发挥的好，主要体现在企业对自己的了解程度，企业理应根据自己的经营规模方式，挑选贴合实际状况的绩效管理，应做到时时刻刻自我反思，持续改进，才能更好地配对各阶段的发展模式。