岗位分析操作中常见的问题

　　岗位分析操作中常见的问题

　　岗位分析作为人力资源管理的基础工具，岗位分析如何与组织战略衔接，如何处理企业战略转型，组织变革与流程再关系；如何管理与控制岗位分析的过程，岗位分析的流程、工具、方法；如何应用岗位分析的结果等等面临一系列的挑战。在进行以上操作中，很多企业常见的问题有,和邯郸英才网小编一起了解：1. 缺乏岗位分析的沟通与培训实践中，很多员工不知道为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析，因此在做岗位之前，项目的组织者或者人力资源管理者要对员工进行岗位分析的培训，这是岗位分析工作得以顺利开展的基础。培训的目的就是对岗位分析工作进行扫盲，保证参与岗位分析的人员能充分理解岗位分析的目的、意义、基本方法，实施步骤等。这种沟通既可以是意向的交流、解释，也可以是多向的会议，网络等。还可以是结合同行、相关企业，将相关知识编写成教材进行培训。一般培训分为二个层次。一是包括公司的高层和人力资源部门人员，可以请外部的专家，培训机构加以指导，培训内容包括岗位分析的理念，常用方法等。人力资源部门的员工都搞不清楚为什么要做岗位分析，也不掌握岗位分析的技能，就很难保证他们能正确的运用岗位分析这个管理工具，岗位分析的目的也无法达到。二是对岗位任职者的培训，包括中层管理者和基层员工。通过培训让他们认识到岗位分析的意义与目的，对自身工作的帮助，对自己职业生涯的好处，以及了解工作标准等，争取他们的理解和支持，以利正确提供信息，并在岗位分析过程中，了解如何才能更好的完成工作。2. 岗位分析的方法选择不当岗位分析方法的选择既要考虑企业的发展状况，企业规模也要考虑企业自身的技术、管理水平，每种方法都有适合的场合和优点，也都有其不足之处，如果方法选择不当，就很难实现岗位分析的目标，因此选择岗位分析方法就尤为重要。一般选择岗位分析方法时，会考虑以下因素：一是岗位分析的目的不同，使用的方法也不相同。例如当岗位分析用于招聘时，就更应该关注任职者的特征的方法；用于薪酬体系建立时就应该选择定量的方法，以便对岗位价值进行比较。二是岗位的特点，以设备操作为主的岗位可使用现场观察法，若是岗位活动以脑力劳动为主则较适合访谈法和问卷法。三是公司实际，企业小，人力、物力有限就选择费用成本小的方法。3. 收集的信息失误特别是关于职责与任职条件描述，任职者极易从自身利益考虑，常常夸大，或者缩小某些信息，甚至隐藏某些信息不报。如为提高本岗位在部门中的地位故意夸大部分职责的重要程度，岗位的工作量，繁琐程度；如出于自身的学历因素，故意降低该岗位的学历要求等都会使岗位描述信息失真。针对如此情况，一般录用信息的交叉收集来规避信息的失真。即从任职者的上级、任职者本人、任职者同事，任职者岗位的外部关系的调查，访谈来界定岗位的信息，这样就能获得比较真实、客观、全面的岗位信息，而不是简单信赖个体调查得到的片面信息。4. 岗位分析的工作流程不合理、不科学。岗位分析是个系统化的技术操作过程，每个环节环环相扣，一个环节处理不好，其他环节就容易脱节。岗位工作分析的流程一般包括职位识别，收集信息，分析确认，汇总审批，形成结果等几个主要步骤。并且各阶段的主要工作内容也应搞清楚：（1）职位说明：包括分析组织结构，部门职能定位，岗位设置，工作流程梳理等，确定岗位分析涉及哪些部门、岗位制定详细工作计划来实施，不能“东一榔头，西一棒”。在界定范围时要从整个企业业务流程着眼，处理好“一人多职，副职，挂职”特殊现象。（2）信息收集：选择合适的方法，综合运用多种方法来全面收集与岗位相关的信息。（3）分析确认：这个阶段很重要，是对信息的“去伪存真，去粗取精”过程。（4）形成结果：整理形成职务说明收的初稿，经上级审阅，报公司高层审核发布实施。5. 职务说明书不规范岗位分析的直接结果是形成各岗位的职务说明书。一份规范的职务说明书应包括职位描述与任职资格二部分，实践中比较容易出现的问题有：（1）权责不对等。职责与权限对等的原则是岗位管理的基本原则，不同的权限决定了不同职位在组织中的相对地位和重要性，一般将职位权限概括为审查、批准、监督、计划、执行六种；不同的职责也决定了履行职责必须的权限，往往很多企业都产生错配的现象：一是有职责无权限。例如：生产主管，负责生产计划的制定、执行，却不赋予计划的修订权，在生产过程中需要调整生产计划时，还要层层上报，甚至要老板审批，就是典型的权限错配。二是赋予超过岗位职责的权限。例如很多家庭式企业不放心职业经理人的管理，将营销财务的老板娘赋予质量把关的权力，这就是典型的“后宫干政”。（2）追求形式完善，忽略实用性：过于追求职务说明书形式的完美和职责的“大而全”，面面俱到的罗列，就忽略职务说明书的实用性和操作性，导致任职者拿着“职务说明书”，像读“天书”，产生抵制心态，弃而不用。（3）任职条件应人而异：对于岗位任职资格，不是基于职位承担责任应该具备的条件为标准，而是经常受到在职的任职者个人的影响。如某岗位只需要高中学历的人就可以胜任了，而现实是该岗位是一个大专生在任职，于是为了使岗位地位提高就规定该岗位必须大专以上学历；又如某行政经理是公司元老，只是初中学历，为迁就该经理将任职条件应该由“大专及以上”改为“初中”。（4）岗位描述模糊：很多企业在编写职务说明书描述职责与任务时总是用“负责”“管理”这些模糊的词语。如“负责计算机房管理”实际上只负责保管钥匙，并按时开门与关门。6. 岗位分析的结果未广泛运用很多企业开展了企业分析工作，花费了大量的人力、物力、时间把职务说明书编制出来了，以为大功告成，就把它束之高阁了，违背了岗位分析的初衷，导致成为了一场轰轰烈烈的表演秀。因此要在人力资源开发和管理过程中充分运用岗位分析的成果，来解决人力资源规划，为招聘和甄别提供参照标准，为培训明确内容和方向，为考核提供标准，为薪酬设计提供参与，为员工关系管理保驾护航的作用。7. 维护与更新滞后面对市场的瞬息万变，为获得和保持企业的竞争优势，企业的组织结构，部门职能、业务流程、岗位职能也是处于适时的变化和调整之中。当企业因各种变革新增职位时，应及时收集职位相关信息，编制新的职务说明书，尽快完成定岗、定责、定员，以使新岗位在组织运转中充分发挥作用。当某一职责撤消或发生分析时，相应的职务说明书就要及时修改和更新，重新界定职责权限，避免扯皮推诿现象发生。最好的做法是在一定时期内或不定期对职务说明书进行“盘点”，建立动态的职务说明书修改制度，保持职务说明书的可效性。