绩效奖金！如何设计一能激发员工主动性的绩效体系

绩效奖金！如何设计一能激发员工主动性的绩效体系？

阿里巴巴已经发展了22年。众所周知，与其他公司员工相比，阿里人的整体工作观和工作主动性相对突出。阿里人天生主动工作，有大局观。其实不是。因为阿里巴巴的绩效考核体系设计是业务 价值观双轨制评估。从1999年到2019年，阿里巴巴的价值观形成了新环境下的新价值观，称为新六脉神剑。我们为阿里的每一个价值观设定了量化的评分标准，并突出了其中的词语。阿里是一家非常注重初衷的公司。在每一个价值评分标准中，我们都非常关注员工是主动还是被动。在做任何事情之前，你是主动去做还是我安排你去做，看起来都是这样，但最终的分数结果是完全不同的。有一次，我给了一个部门top sales【团队合作】这里只打了2分(说明这个同学在这方面做的不是很好)，看到这个分数刚开始。top sales我不同意。我来我问原因:小云姐，上个月刚和部门分享过。为什么【团队合作】只有2分？我给出的理由也很明确: 团队合作3分写着积极分享业务知识和经验；主动给同事必要的帮助。你经常和部门分享，但每次部门经理安排你分享，那么你的证据案例真的符合这个价值观的3分吗？等等，阿里量化的每一个价值观都在引导大家主动工作。如果你不主动，你应该被安排。最好主动去做，得到一个好的。这是阿里人最初的愿望。主动，主动成了我们血液的一部分，这也是我们常说的借假修真。也许一开始，小伙伴并不是真的主动去做，只是因为阿里的价值观被纳入了绩效考核，但从长远来看，借假修真和虚伪已经成为真诚。这也是阿里组织保障体系(绩效体系)设计的魅力所在。有句话说，阿里人经常说：只有帮助我的老板成功，帮助我的团队成功，我才能成功。为什么阿里人的向上思维这么强？这与阿里大部分部门的年终奖金分配规则体系设计有关。阿里巴巴的年终奖励机制非常有趣。马总还在任的时候，每年年底他都会给自己打个绩效分，如果他给自己打了3分.75（超出预期）的高分表明，马先生对过去一年的工作表现非常满意，即集团，因此整个集团的奖金池将相当可观。接下来，马总会给集团所有子公司的老板打分，哪个子公司得分高意味着子公司的奖金池会很大；接下来，子公司的老板会给大部分总监打分，高分=该部门高奖金池。由于每个员工公司和部门奖金池大小不同，所以同一水平，同一职位性质的两个学生，个人绩效分数相同，但年终奖金金额不同，子公司和部门奖金池的大小往往超过个人绩效分数。现在你知道为什么阿里人经常谈论只有帮助我的团队，帮助我的老板成功，我才能成功吗？!因为光个人好没用，还得大家好才是真的好！因此，设计绩效体系可以引导员工有向上思维和公司大局观。02许多公司的销售总监不他们的团队Top Sales阿里的销售总监愿意让他的团队晋升Top Sales晋升是销售总监绩效体系设计的根本决定。许多公司销售总监的奖金收入是团队到达业绩对应的提成点数，因为他的提成奖金是由所带团队业绩决定的，那他当然不希望自己辛苦培养的Top Sales晋升，一旦团队Top Sales晋升后，他的佣金奖金受到影响。虽然阿里巴巴销售总监的奖金与大多数公司的销售总监一样，由团队绩效决定，但阿里巴巴的销售总监有额外的担保条款。阿里各主管配置的团队人员HC(head count，有严格的人员配置标准。每晋升一名主管，原主管的团队成员HC可增加2个。刚开始的时候3个新人业绩可能也赶不上1个Top Sales，但几个月后，三个人的表现可能会超过一个Top Sales因此，阿里的销售总监被提升Top Sales不吃亏。但为什么大多数公司销售部门的团队氛围比中后台部门好呢？做销售的人更简单吗？自然更有大局观和主人翁意识事实上，这与人的性格无关，而是与组织保障体系(绩效体系)的设计有关。大部分公司销售团队的绩效都是是业绩提成制，而中后台大多是绩效排名奖金制。因此，只要销售团队设计好资源分配和订单碰撞规则制度，员工之间就不会有太大的利益冲突；中后台部门的合作伙伴是基于年度或季度KPI以361或271的排名来判断绩效奖金的，如果你上去，我会下来，中后台团队KPI每一个指标都没有像销售部那样量化，所以难免会有一些小动作，团队氛围相对不那么简单。为了让我们的中后台员工有更强的大局观和主人翁意识，我们也可以绑定公司利益和员工奖金。为了让我们的中后台员工有更强的整体情况和所有权意识，我们也可以绑定公司的利益和员工奖金。大多数公司中后台员工的年终奖金与他们的年度表现有关。比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表现，比如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表现，比例如工作表例如工作表例如工作表现，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表现，比例如工作表现，比例如工作表例如工作表例如工作表现，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表现，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作例如工作例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作 超出预期-15薪， 部分超出预期-14薪， 满足期望-13薪， 不满足期望-无年终奖。这是员工个人工作的设计。此外，我们还可以加强员工个人工作与公司利益的联系。? 例如，当公司年业绩增长超过30%时，员工年终奖金可以在原个人年终奖金的基础上乘以1.3倍;? 若公司当年业绩增长超过10%；员工可获得原个人年终奖金1.1倍;? 同样，如果公司当年的业绩只达到原目标的90%，那么员工的年终奖金也应该乘以0.9。这种绩效奖金体系的设计，让员工和公司在利益上有更深层次的捆绑，让员工更有主人翁意识和大局观。没有完善的绩效体系，只有适合公司某一阶段需求的绩效体系。因此，每个企业都有不同的阶段、不同的需求和不同的绩效体系设计。每次企业进入新周期，都要优化升级绩效，满足公司的发展需要。—END—HR如何有效设计绩效奖金？如何推进战略？今晚8:30干货直播《绩效奖金设计实战分享》