建筑公司项目管理人员如何进行绩效考核

建筑公司项目管理人员如何进行绩效考核？

目前，建筑业内部竞争日益激烈，通过标准化、科学的管理提高建筑企业的市场竞争力已成为《纽约时报》的趋势。如何公平、客观、高效地对项目管理人员进行绩效考核，实现人员结构的优化，提高员工薪酬水平，提高业务能力和工作效果，是提高项目部管理水平的关键，与邯郸人才网络小边一起了解。1、绩效考核常用方法（1）岗位分析方法是人力资源管理领域最基本、最易于操作的管理方法。它已广泛应用于企业管理中，几乎所有的模块，如人员招聘计划、人员培训与发展、薪酬福利制度、职业计划等。工作分析一般分为四个阶段：准备、信息收集、分析总结和结果输出。（2）关键绩效指标（以下简称 KPI）它是设计、抽样、计算和分析内部组织过程输入输出端的关键参数，并在绩效评价的基础上提取最具代表性的关键指标体系。（3）平衡评分卡要求企业经理从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度全面观察企业，四个角落并不孤立。这四个方面都有内部的驱动关系。从这四个子指标系统中，管理者可以快速、全面地定义如何满足股东的利益，并清楚地了解他们的行为是否可以公开。（4）360度评估法是从与被评估人员有工作关系的多个主体获取被评估人员的一些信息的过程。2、建筑企业绩效考核特点（1）建筑企业项目管理人员的绩效考核更注重各简化目标的完成，同时，还重点关注绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈阶段的整个过程。在整个过程中，将对员工进行监督、鼓励、沟通和反馈。（2）过程和结果并重于建筑企业项目管理人员的岗位特点，决定了其考核的一些特点。例如，评估应注意双维结果的行为导向。绩效考核不仅要注意结果，还要注意员工的工作展示和潜力刺激（3）目前，建筑企业对项目管理人员的绩效考核主要是上级考核，没有多维绩效考核，这个过程不仅更被动，而且更片面，导致效果差。（4）施工企业绩效考核时间跨度大，部分项目从开工到竣工时间不到半年，但部分项目由于项目资金不及时和一些不可抗力因素，项目所需时间可能超过半年，由于项目时间跨度大，项目管理人员考核时间跨度大于其他人员。3、施工企业绩效考核中存在的问题（1）评估人员和评估人员对绩效考核的认识较低。许多经理认为绩效考核只是监督和控制员工的工具，绩效考核的目的只是为了晋升、加薪或降级和减薪。在建筑施工企业中，许多项目经理认为绩效考核是领导层规定的工作义务，没有从根本上意识到绩效考核的目标。（2）评价指标设计不标准目前国内许多建筑施工企业在项目经理绩效指标设计中，缺乏工作分析，指标筛选不基于组织目标和组织文化，最终指标确定很少或不听取员工的意见，因此，绩效考核指标体系无法科学有根据地设计。此外，我们对关键指标的评估并不十分重视。大多数指标都是定性指标，很少有定量指标，这很容易导致主观意识过度偏向和不客观。（3）评估过程中缺乏有效的沟通。许多建筑企业在评估周期内与员工沟通，评估前不告知评估目的和流程，评估后不进行反馈面试，不进行民主自由沟通，使评估成为无效的正式工作。此外，在评估周期内，评估人员对评估人员工作中的不足和错误没有指导，导致最终的绩效评估效果较差。（4）施工企业绩效考核结果无反馈，评价结果无反馈主要有以下两种情况，一是评估人员拒绝将绩效考核结果及相关解释反馈给评估人员，使评估成为桌面下的暗箱操作，使评估人员无法了解评估人员对自己的看法，无法从以往的工作评估中获得对自身优缺点的清晰认识。二是评估人员在客观条件下未及时向评估人员反馈绩效评估结果，如无意识或无能力反馈。4、建筑施工企业绩效考核问题原因分析（1）领导不够重视绩效考核绩效考核。只有充分重视企业领导，才能提供最佳条件，亲自参与，才能顺利开展考核工作，取得优异效果。但与其他类型的企业相比，建筑施工企业对绩效考核的认识还有很大的不同。领导认为，对于建筑施工企业的项目管理人员，绩效考核的目的只是监督项目施工人员有效完成数量，这种片面的浅层认知使绩效考核的实际作用没有发挥作用。（2）绩效考核定位模糊。许多建筑施工企业对项目管理人员的绩效考核定位非常模糊，这最终是由于管理层对绩效考核的认识较低。绩效评估只是一种形式，做表面工作，不能发挥自己应有的作用。而对绩效考核目标的理解还不够全面。（3）建筑企业应首先明确项目管理人员各岗位的工作说明和明确的工作规范，然后对项目管理人员进行考核，将考核与实际工作紧密结合，作为绩效考核的主要依据。然而，许多建筑企业并没有对项目管理人员进行系统的工作分析，这对考核工作非常不利。（4）绩效考核过于主观建筑企业的考核主体普遍比较单一化，主要以上级考评为主，导致不能够全面真实的进行绩效考核。而且在建筑企业中，考核者多为项目经理，其多数对绩效考核相关理论知之甚少，不能够以一种专业且公正的态度对待每一个被考核者，他们的考核行为往往受到一些主观意识的干扰。（5）绩效考核方法不当国内大多数建筑企业直接抄袭套用国内外成功企业的考核方法，然而，国内建筑企业的组织结构与企业文化相差甚远。如果没有适用的考核体系，绩效考核过程将成为管理者与员工之间的游戏，导致管理者与员工之间的矛盾，影响员工的工作情绪，导致工作效率和质量差。5、建筑企业绩效考核体系设计（1）建筑企业绩效考核体系的早期准备和考核是为了激发员工的个人潜力，使人们尽最大努力，让员工认识到工作中的不足，通过沟通更好地提高员工的工作绩效，提高组织的整体绩效，使员工和企业共同进步，帮助企业管理者和员工建立正确的评价理念，让评价者认识到绩效评价的真正目的，让员工不再恐慌和拒绝绩效评价。（2）建筑企业绩效评价体系指标设计①确定关键评价指标。首先，评价指标的设计应遵循针对性、明确性、合理性和细化的原则。KPI 建立指标体系，以企业的战略目标为风向标进行设计KPI指标系统中的部门级KPI、岗位级KPI。对于建筑施工企业，应根据其规模和建筑一些特点，适当确定各级考核指标，设计建立初步的绩效考核指标体系。②权重的确定。评估指标权重的确定一般采用小组评估和主观评估两种方法。国内建筑企业一般采用小组评价，也就是说，评估委员会由企业管理层或被评估人员的直接上级、员工和相关外部专家组成。委员会成员分别独立评估各评估指标的重要性，并根据指标类型综合考虑权重系数的分布。为了获得每个评估指标的平均权重系数，权重值从0%分布到100%，然后采用加权平均数据处理的方法。最后，总结所有评估指标的权重系数，确定各评估指标的权重系数。③评估主体的确定。根据研究和实际访谈，建筑企业评价主体过于单一，容易引起关系评价，应360度评价多主体评价，建立现代绩效评价关系、团队、上下、客户评价、供应商评价，但在建筑企业中，考虑到人力物力投资过大，主体不应过多，适当添加，可以实现团队评价、上下评价，客户评价更好。（3）施工企业绩效的实施和评价的特点决定了绩效评价的过程既繁琐又持续。企业应设立专业的绩效考核小组，由绩效考核小组全面决定全体员工的绩效考核。绩效考核小组的主要职能包括审计和优化绩效考核指标，监督各部门的绩效考核结果，处理投诉案件，吸收经验，不断改进，目的是优化考核方法和考核规范。并在此类问题上达成一定的共识，从而建立评价指标体系，包括评价要素的内容、评价指标的权重以及评价在实际评估工作中应如何评估并给出确定的分数。小组应定期动员相关人员召开评估会议，发布评估通知和评估表，对相关人员进行专业培训，收集反馈信息，并继续总结。公布评估结果，并按照其及企业的有关规定给予奖励或处罚，处理投诉和意见，持续的跟踪并且不断的改进。