平衡计分卡，烂大街了没有？

平衡计分卡，烂大街了没有？

“平衡计分卡”(通称BSC)这一定义自打1992年被二位大学老师创造发明至今，2000年后在企业管理方法行业被不断发展，一度变成企业战略管理方法和人力资源行业里的最普及化的管理工具之一。近些年，“平衡计分卡”事实上早已逐渐退出全世界企业管理的实践了。顶尖咨询管理公司之一的比恩从1993年逐渐，二十多年来不断基本上每一年开展一项有关企业常见管理工具的调查和科学研究，在近期的一次调查研究(2017年)中，访谈了全世界70个我国14700位企业管理人员。科学研究表明，从90时期中后期“平衡计分卡”逐渐进到企业管理方法后，利用率逐渐升高，到2004年上下做到高峰期，70%的被访者宣称在使用“平衡计分卡”。之后，利用率逐渐降低，到2017年，仅有30%的被访者宣称在使用这一管理工具。换句话说，十年前曾应用BSC的企业，一半之上都已经放弃了。而这或是四年前的调查，今日应用这一设备的企业，很有可能更少了。在比恩科学研究的几十个企业常见管理工具中，调研结果中表明，平衡计分卡位居于“应用相对性偏少且满意率相对性较低”的第四象限：就我本人在大企业内作业的切身体会，在2010年以前，IBM业绩考核管理模板(PBC)的指标层面还应用着类似平衡计分卡的四个维度，以后，就非常少看到平衡计分卡的身影了。我的工作过或触碰到的别的大中型国际性公司中，在绩效考评中多多少少地应用平衡计分卡的层面管理体系，可是现阶段非常少有企业在按照着传说中的平衡计分卡战略溶解步骤。BSC在企业实践中的慢慢退出，不仅有近些年企业管理方法简单化，应用的管理工具整体降低的缘故(据比恩科学研究，在其很多年追踪的25个管理工具中，2006年企业均值应用16个，而到2017年，降低到7个)，也是有企业管理模式和管理工具升级换代的缘故。那为什么平衡计分卡变成这些被舍弃的目标之一呢?考量企业或机构的战略实行情况，用定量的方法来展现会计及其非会计性指标的“计分卡”(Score card)，亦即“KPI”或是“指标(Metrics)”，这在企业管理方法中是客观现实，任何时刻都是有的，“平衡计分卡”往往成为一种特殊的管理工具，其特有性取决于： 四大指标行业：平衡计分卡的特有性不在于“计分卡”，反而是“均衡”，亦即企业管理行为非“唯会计销售业绩论“，反而是明确提出了和“会计”结论性指标相牵制的三套非会计性指标——学习成长、内部结构经营和客户满意，并经过一定的权重值设定来调整优先 注重逻辑关系：BSC的四个指标行业是有逻辑关系(cause and effect)的，即存有“机构技能提升-经营水平提升-客户满意提高-会计业绩增长”的次序逻辑顺序，而这种行业中的重要指标中间，又存有繁杂相并、正方向有关或负性有关的关联，因此称之为“战略地形图”，BSC创办人自身提及，可以用“系统动力学”(System dynamics)一类的分析模型来仿真模拟这种逻辑关系。 战略实行的步骤：BSC在企业中的应用领域是战略细化(Strategy articulation)，在企业的每个等级中间沟通交流战略措施，溶解并两端对齐总体目标，并拟定出相对应的考量指标。在企业实际操作中，即便大家解决掉执行BSC很有可能碰到的文化艺术转型阻碍，数据信息可得性及其统计分析工具这些能够摆脱的艰难外，BSC自身有2个缺陷导致执行艰难：一、战略地形图的逻辑性过度繁杂：为了更好地表述BSC的逻辑关系而发展出的战略地图中，存有多个战略主题风格、战略对策或是驱动因素，考量这种着力点的指标，不仅有先导性指标(leading indicator)，也是有滞后效应指标(lagging indicator)，具体这种指标中间的逻辑性相并，并不是次序关联，反而是非常复杂的网状结构关联。那样繁杂的勾连关联，科学研究看上去很酷炫，而在企业操作过程上，是整理不出来的，或是无法管理方法的。在BSC、战略地形图等定义蹭热点的发展期，即90时期末和21世纪初，SAP以前开发设计了一套名叫战略企业管理方法(SEM)的解决方法，用系统动力学方式对战略地形图(strategy map)开展模型、模拟仿真，根据数据统计来呈现BSC相对应的指标关联及其指标值：因为这套计划方案过度繁杂，太学术化，非常少有企业可以真真正正用下去。2007年时，某大中型企业先找咨询管理公司进行了BSC管理体系，企业领导干部听SAP企业的软件实施人员介绍BSC作用觉得很炫酷，一定要执行这个软件;但是实施过程要我所属的精英团队叫苦连天，千辛万苦搞发布，压根用不起来。在SAP后来的商品版本号中，就放弃了这一根据战略地形图的BSC程序模块，反而是给予更加简易、形象化的计分卡(Score card)数据统计分析解决方法。二、和机构治理模式不匹配：BSC做为一套体系管理，上接战略管理方法的使命愿景及战略整体规划管理体系，下接财务会计的方案费用预算管理体系和人力资源开发的绩效管理体系。在企业内，每件体系管理应当有其实际的带头、推动单位，BSC处在战略、会计和人力资源三套管理体系中间的交叠地区，在组织监管上十分难堪——理论上哪个部门都能够带头管，但是，带头管又会造成管理权限越境，无法融洽。假如战略单位、财务部、人力资源部门分别应用自身专业领域的管理工具，产生自身的闭环时，BSC反倒变成企业内较低等级专用工具，难以达到其设计初心。比如某国内著名企业，被视为我国企业的管理榜样，我观查她们现阶段确实在使用平衡计分卡，是用于进行“组织绩效溶解”的，而实际操作这一职责的是“组织绩效部”，归属于人力资源管理管理体系内的一个二级单位，这和BSC原本含意天差地别了。伴随着OKR定义最近几年变时尚，我都听见中国管理方法界有一种时兴观点，说BSC是从上往下，OKR是从下往上，二者要融合应用。我觉得这类观点是彻底臆想出來的，一切一种可以一概而论的战略溶解或是目标设定的理论框架，都注重由上而下(top down)和由下而上(bottom up)的融合，不论是BSC、OKR，基础理论上说全是能自洽的。不清楚比恩的调查中，我国企业实际数据信息情况如何。但是BSC现阶段仍是中国的财务管理界、人力资源界里一个受欢迎的话题讨论。我觉得BSC还在我国时兴的缘故，是由于我国企业爱把管理行为找专有名词、贴上标签，找咨询管理公司爱诊断，自己给自己开方子。 而实质上，日本的阿米巴经营和国内的阿米巴经营是两码事，国外的OKR和国内的OKR是两码事，美国教授说的BSC和我国企业干的BSC，事实上都是两码事，这叫“社会主义民主的BSC”。