逃出 KPI 生天，掉进 OKR 噩梦

　　逃出 KPI 生天，掉进 OKR 噩梦

　　“脑子里时刻绷着一根弦，做任何事情之前，要想想自己的O是什么!”部门会议上，听到领导强调OKR，张欣在心里默默翻了一个白眼。OKR 进入中国不到十年，已经成为许多巨头、创业公司趋之若鹜的管理“灵药”。据全现在统计，现在80%得主流互联网公司，都在过去几年，开始施行OKR管理，代替传统的KPI考核。但是，在很多员工口中，本应更关注更长远目标的OKR，却在实践中成为比KPI还要内卷的绩效考核，“工作压力更大，考核更频繁，根本不是什么创新引擎。”“很遗憾，很多公司还是把OKR 做成了KPI。”人力资源咨询专家闫轶卿对全现在表示。失败的原因多种多样——员工素质、推行方式、公司基因等等，当然最重要的还是你的老板，有没有想清楚自己做公司的目标。1OKR =中华田园KPI?身在某短视频大厂的张欣很讨厌公司的OKR体系。刚刚进入这家公司时，她第一次OKR拆分花费了半个月，出了5个版本才通过。“本来这块业务和我上份工作有很多共通之处，感觉没那么难。但领导就不断让我找出新花样，问目标和执行手段的想法。”让张欣崩溃的是，最后定稿和最初的想法其实没有太大区别。她猜测，领导对于O，或许也没有清晰的想法。这个被许多大厂员工们挂在嘴边的O是指目标 (Objective)。字面意义上，OKR (Objective & Key Results)管理体系，主要包括目标与关键结果。这个体系最初由Intel发明，随后被包括Google和微软在内的大公司广泛应用。创业大潮下，OKR在中国走红，并不意外。一方面得益于谷歌、字节跳动等公司的成功试水，带来了海量关注。“如果员工能兑现大部分 OKR，公司整体的目标就能实现。”张一鸣这句话，成为OKR体系的最好背书。另一方面，相较于传统的KPI考核，OKR确实利于激发新业务的发展，提高员工的参与度和创新能力，这对于互联网、科技等新兴公司至关重要。不过，和许多淮南为桔淮北为枳的故事一样，OKR在许多公司都上演了变形记。OKR与KPI没有区别，是许多员工的直观感受。在脉脉等互联网的“职言”社群里，OKR是一个能够让互联网人搁置争议，同仇敌忾的话题。“变形的KPI”，“中华田园KPI”，都是高频出现的评论。“公司开始学习字节跳动，更换到OKR系统了，有点晕，大家有什么建议吗?”“公司发了本书，照着抄。”一位Bigo员工开玩笑。“当KPI写吧，要不领导再给你打回来。” 一位快手员工表示。张欣所在公司已经推行OKR多年，从CEO到部门主管，普通员工都可以查阅他们的OKR，并层层向下拆分。已经属于效果不错的案例。但是张欣本人很难从中产生共鸣，“原公司是KPI体系，我现在还是在做原来那摊事，没有感觉到OKR带来的变化。”2不超额就是失败几乎每一位人力资源的从业者，张口就可以对你罗列出OKR体系的几大优点——灵活、高目标、高员工积极性、鼓励创意……OKR的优势就在于有一个长远的目标，和针对目标的主观能动性。“OKR把传统KPI的‘公司让你完成一个项目’，转换成了‘我自己要完成一个项目’，这从观念到操作方式上，都有根本的转变。”闫轶卿说。从2016年开始，闫轶卿和合作伙伴一起创办了一家人力资源咨询公司，“现在不了解OKR，都不敢说自己是做人力资源行业的。”与其说这个体系受到HR的追捧，不如说是老板们把它当成了管理灵药。闫轶卿出身传统行业，进入咨询领域后才正式接触OKR绩效体系，比一些同行晚一步。但她还是在过去一年为近10家公司做了OKR咨询。其中有新型的创业公司，也有成立多年的国企。对于员工来说，OKR与KPI最大的不同是强调快速迭代，任务不再是按年或是半年制定，一般是两个月一次。尽管OKR的初衷是关注长远目标，但执行起来实际上更强调数据说话。“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”张欣时刻关注数据，如果出现波动，比如非常规的增长、下滑，都要与产品、技术、分析师一起开会，找出原因。现在，张欣每周五下午要开复盘周会，每两个月一次复盘大会。她每周四都会在1点之后才能回家。忙完其他工作，要按照OKR复盘文件格式，先跑一部分数据，写一部分总结，不然周五就来不及。“周五不敢安排什么事情，因为复盘会议前后要花费大半天的时间。”根据谷歌经验，OKR的定位是挑战型，鼓励挑战更为长远的目标，以及开拓新业务。因此，在1分满分的体系下，一般OKR的评分在0.6～0.7分之间为最佳，得分高于0.7可能意味着你的OKR设定得不够挑战，没能充分发挥团队优势和人才潜能。即使得分低于0.6，在目标复盘会议上，也有讨论空间，比如目标设定得过于挑战。但是根据张欣的经历，复盘时不能达到超额完成的120%，就已经算失败。“我们部门一位其他项目组的负责人，这个月完成了200%。也搞不清楚是制定出了问题，还是确实是部门太努力。”同时，双月OKR体系下，每一个写在系统里的数据和项目，都是一个倒计时装置，时刻提醒她，不努力就很难完成O。张欣认为自己的工作没有太多创新性，更多时间在机械地引流、完成增长任务。还有些公司，干脆执行单月OKR。王量在一家互联网公司的创新业务组，他的OKR一个季度调整了3次。“上个月开会，O直接改了，本来我们第一个KR，优先级最高的项目，已经发力做了1个月，现在没用了。”王量说，近一个月的工作白做了，要推倒重来。在人力资源资深从业者李今看来，双月OKR的考核模式，很容易变为KPI。而且，频繁调整OKR，也很容易偏离目标。“为了去达成双月OKR，就像直线行驶，如果每两个月都偏1度，最初看不出来，最后可能就完全背离了原来的方向。”目前，国内有部分互联网公司双月OKR，李今认为这个制度很中国特色。“谷歌、微软并不以月份来做项目的考核。一般虽然每个月、季度都会总结，但一般半年/一年起做大调整。”李今提到，他现在所处的公司在尝试根据项目进展情况来做OKR变动，每个项目组都不同。3到底什么是O(目标)?几乎每个做人力咨询的专家都可以给你举出很多推行OKR失败的案例。“失败大多数情况，就是变成KPI了。最差的情况，是不仅很难撬动公司的创新和发展，还影响到整体发展节奏。”闫轶卿说。闫轶卿曾为一家生物类公司担任人事咨询， “创始人到北京上了一期管理大师课，被OKR体系吸引了，强烈要求在全公司上下推行。”她回忆。实际上，这家公司不仅包括传统的销售、研发部门，还有工厂端的生产部门。“我们提醒过，最好不要全员一起实行OKR，主要在适合的产品、研发部门推，但老板还是很坚持。” 闫轶卿总结。第一次宣讲，团队就被难住了，“随机提问在座的中层，问他们对自己的目标怎么看，回答都不太靠谱。有人直接说了句，做成全国影响最大的生物制药企业。”其实，即使前期培训到位，也有很多部门并不适合OKR制度。比如工厂的生产车间，每周的排期是根据销售部门的订单量来订产量，然后按照现有的工人来排班。“不可能随时增加或者减少工人;原料采购也有滞后性的，需要根据订单来。这样的部门的任务就是严格执行生产。”闫轶卿认为，如果要他们来开通新业务，或是新方向， 反而整个业务就乱了。尽管人力资源负责人在公司里开过几次宣讲培训，但整体推行过程中出现了很多问题：人员理解力不足，目标制定超出实际需求，无形中给企业管理增加了很多麻烦，却无法产生期待的效果。最终，这家公司在试用OKR体系一年后，又全面切换回之前的绩效体系。一个好的OKR体系，更多在于找到目标，并且调动起员工的积极性。闫轶卿经历成功的案例，是一家中型软件公司。OKR仅在部分项目团队推广，“项目部门最容易厘清目标，也需要调动各个成员的能动性，来共同推行”。王超曾在微店等互联网公司担任运营工作。他第一次在OKR体系下做项目时，思路被打开了。“我们在开会，策划一个用户的促销活动，突然大领导就过来问了一句，这个活动 O是什么，大家想清楚了吗?” 王超回忆。部门按照OKR的思路七嘴八舌讨论了半个小时，最后得出结论——活动不值得做。“活动只是为了当月往上跑跑数据，达成KPI。长远看没有太多留存。”促销活动不做了。王超所在的母婴垂直团营团队，针对O想出了一套新玩法。微店是一家主打电商分销的公司，主要痛点在于提高供应链管理能力，同时能够增加分销商。“我们最大的问题在于，提供什么样的货给到我们这些愿意做分销的人，然后怎么样能够让他们卖得好。”王超回忆。如果按照KPI的思路，比如年底达到5000万的GMV，同时获得1万的分销商——再按照季度要来分解设计战略。“这样看下来还要做促销啊。”但王超很快否定了这个想法。如果目标定得更长远，要考虑的不是不是一季度要完成多少GMV，而是整个部门1-2年内要做到什么成果。王超转而把资源投放到引入小B商户上，打造一个分销的社群，开展培训，最后通过社群来订购货品，有效节约成本，而这些商户也有成熟的供应商，为平台提供了选品帮助。“第一季度因为大家在做社群，没有做促销，GMV是啪一下就掉下来了，但是因为O(目标)摆在那里，大家没有在意;第二季度马上就直线上升。我们成了全公司的范本。”王超认为，只有当老板思维活泛，把目标放得更长远，员工的积极性被调动起来，OKR才有可能真正发挥作用。能否做到这一点，对于业务发展影响非常大。曾经在某打车平台工作过的李今举了一个例子。2018年左右，旗下车服公司的车后服务部门，推出了加油业务。主要通过与加油站合作，把平台打造成为一键加油、支付的入口。平台为加油站提供线上流量，并可以让大量的网约车司机作为固定加油对象，加油站则需要给予平台一定的技术服务费。李今和同事认为，目标制定的合理方向应该是先增加合作加油站数量，在共享加油领域，做到一定的市场规模和影响力，同时还要能从中获利。这样KR会有很多方向和抓手——比如通过精细化运营，提升单个加油站的转化率;如何利用数据合理布局，提升周转效率，保证收入稳定;扩展合作，为车服开拓更多的增值服务等。“但当时OKR出来——目标就是签多少加油站，什么价格;多少人覆盖多少地方等。然后KR就是油站有多少等等。”这个简单粗暴的OKR，也让加油业务在一段时间内获得了较快发展，“数据上来看还不错。”"但都是靠高激励高提成带起来的，没有什么留存。”李今说，补贴减少后活跃度很快就降下来了。李今回忆，直到2019年7月，该车服公司整合原有的加油业务，提出通过大数据和流量赋能合作伙伴，搭建高效的互联网能源平台，才回到较为合理的发展轨道。4流行与矛盾当时OKR还是专属于互联网公司的时尚，李今只能在知乎和圈内的论坛上找到交流帖子，市面上甚至只有英文课程。到2021年，市面上与OKR相关的出版书籍已经超过20本。在知识付费平台的课程超过500门。成为人力资源，企业管理的必修课。推广和培训OKR的生意还扩展到企业咨询、等领域。比如王超目前所在的一家从事企业服务的创业公司，主要从事飞书代理业务。“大部分人来咨询飞书，都希望也同时引入OKR体系。”一个好的OKR，确实能为组织带来红利。对于员工，能够清楚地认识到业务部门当务之急;建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准。同时，相对于自然增长， OKR能够让每一个员工都找到主动性和节奏感。不是所有企业都适合引入OKR。一般来说，互联网和新型创新公司实行OKR事半功倍，这些公司业务或者base在平台或者基于产品，而非传统的销售、生产导向。用来支撑产品、运营、平台增长的OKR，是字节跳动等公司成功的重要工具。“人员素质高，头脑活络，迭代迅速。”闫轶卿总结说，这些要素很多传统企业不具备。科技公司也未必一定成功。失败的原因可能多种多样，但最根本的原因，仍然是老板的重视和企业文化的支撑。李今回忆，公司OKR的过程大多是从上到下推进，不同部门的OKR并不互通。在OKR体系使用较为成熟的字节跳动，任何员工在内网上可以直接看到CEO的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”“早期OKR体系大多局限于个人的业务部门。复盘的会议也是一言堂。大家不会把核心的问题摆在台面上讨论。”李今说。至于这个在谷歌、英特尔等知名互联网公司颇受推崇的OKR体系，在许多中国公司内卷成为比KPI更难完成的绩效，在李今看来也是环境使然。“企业和员工，在这个体系里各取所需。”李今说，“企业层面，不可能牺牲效率换可能成功也可能失败的‘创新’，或者无用的员工积极性，员工也不愿意增加当下的工作量来实现遥远的长远目标。”总之，闫轶卿认为，真正懂得OKR的人，能让OKR顺利落地的人，不是培训师、HR，而是项目负责人，“对目标有把握，对结果有压力。”王超则也认同，OKR的成败和领导层的风格关系很大，“一些公司看似开放，但重大策略都是一言堂，就很难推行;我了解的几个传统企业，一直有民主反馈体系， 也许也可以尝试推行。”最后还是回到了企业文化和氛围。也许正如彼得德鲁克所说，文化可以把战略当早餐吃。任何战略和管理体系都很难脱离公司文化的前提下，推进下去。—END—这样设计员工职业发展通道的方案+PPT老板都给你点赞给优秀员工设计多重发展通道才能更好激励和留住人才