HR该如何提高自己的价值？

　　HR该如何提高自己的价值？

　　确实是现实问题，HR从业者在企业里的价值极难体现。当然不可否认，确实有不少重视人力资源管理的大型集体性企业，例如行业内某著名商业地产企业，在去某一座城市开辟新疆土发展连锁商业地产的时候，只要人力资源总监否定，则一票否定，人力资源总监说我司人才未曾储备完全，未曾培育完全，需要等待一些时日，则董事会就不予支持在那家城市马上开辟新疆土；更别提众多已经创办了企业大学，XX学院的大型行业巨头企业了，将人力资源在企业中的各项重用，无论是利用三支柱模型还是采用传统模块化管理都发挥到淋漓尽致,和邯郸英才网小编一起了解。但若我们回过头来认真思忖，会发现在更多中小企业民营企业或从生存期到发展期的企业，因着尚未到如此完善的地步，且企业领导的思想层面参差不齐，故而着实不甚重视人力资源发展或企业内的人力资源管理。那么，如何在企业内提高人力资源管理的重要性地位，如何为企业真正创造价值已成迫在眉睫之事。理解企业这个问题包含几层含义，HR从业者需要首先考虑自己是否理解企业现阶段的发展方向，是否理解企业现阶段重点目标，是否理解企业现阶段能力指标。理解这三层含义需要了解以下这些问题：1、企业现阶段各项业务的发展情况及业务指标、变化趋势；2、企业各项业务的发展情况及业务指标变化趋势；3、企业各项业务的核心内容与主要流程；4、企业短期经营目标；是，没错，大家都在拼命鼓吹HR要了解业务，一大波人都在谈HRBP，仿佛不明白这个就已经不是HR一般，其实，不是所有企业的HR都非要以HRBP的形式来呈现，因为有了HRBP是不是要考虑企业内部有COE?有SSC？如果没有如何变成三足鼎立的三支柱呢？所以有不少企业想要模仿大企业，一个个也开始玩起HRBP，结果呢，画虎不成反类犬，其实不过就是把HR部门放在了业务部去上班而已。而我所说的你真正要去理解企业就是即使你用传统模块化管理方式，HR也必须要去了解企业与理解企业的各项经营业务发展。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。举例：某发展型研发型企业要招聘一位前端开发组组长。甲HR与技术研发总监沟通：您要招前端开发组组长，现在这个是要离职吗？技术总监回复：是的，他要回老家结婚生孩子。甲HR：那您对招聘的前段开发组长有什么要求？技术总监：至少五年前端开发经验，带过两年团队，其他的嘛，是个本科就行了。有过同行业开发经验的肯定是最佳。甲HR：给多少钱啊？技术总监：1.5w左右吧。甲HR：急不急啊？最近忙死了，一大帮要招聘的。你懂的。技术总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。甲HR：好，那我尽快。我们再来看另外一位乙HR如何与技术总监沟通：1、回老家？这位前端组组长已经工在我们这里工作三年了，您对他也是一直青睐有佳，能不能想办法留下？您觉得XXXX这个办法是不是有可能留下他？2、实在留不下，他之前是在XXX\XXX企业也工作过不少时间，而且据说他在这个圈子也认识不少人，能不能让他帮忙推荐推荐有什么合适的人？3、您在这个圈子也应该认识不少优秀的前端组吧，您有合适的人选推荐不？？4、您觉得咱们有可以提拔的内部人选没？如果没有是什么原因?是哪几个方面不够呢？5、外面哪家同行公司的前端做的最好？6、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？7、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是需求更接地气一点，比如他只做过前端5年，带团队只带了半年行不？8、具体前端开发量目前有多大？9、这个前端组长来了之后，你希望他主要解决什么问题？10、您认为各项开发进度协调统筹好？还是迅速提升现有的前端开发水平？11、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？新招进来以后是否会影响到咱们的产品上线？12、您在复试的时候希望通过笔试或者统一上机考试那种类型来辅助进行吗？？如果是您什么时间可以给我关于这个岗位的笔试呢？13、您什么时间安排面试不会影响工作与开发会议？如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！技术总监或者其他部门领导人才会对你竖起大拇指。这只是其中一个案例，从招聘入手的，如果是绩效考核更是如此，绩效考核管理闭环中，考核方法与考核指标都是极为重要的，若由一位尚未对业务熟练到一定程度的HR独立运作、设计，那基本上是无法落地了。较多没有什么远见的HRD的通病是认为自己是管理者之一，因此最喜欢把各种权力与权利牢牢抓在手上，殊不知，权利是把双刃剑，若你对我上述说到的几个点并未完全GET到，那你极有可能会误伤自己，会让更多人认为你嘴大喉舌小，不专业（业务不专业）还要拼命叫嚣，最终结果就是领导与其他部门负责人对你不再信任。须知HR工作者还有一种角色叫协调者。当然能够加强版体现价值的角色是专家角色，接下来我们聊专家角色。在企业内成为专家HR从业者切忌空谈，正所谓空谈误国，把所有的一切都放在战略二字不代表你就是一个极有本事的专家，天天围绕着老板去要战略发展文件的HR管理者只能是说毫无经验。真正要做到实处的是先去了解企业利润与企业人力资源发展的关系。从数据中来，到数据中去，获得数据不是为了获得而获得。一个能成为优秀HRD的从业者从简单的数据就可以分析出我应该如何修订人才培育计划、如何修订人员编制或者如何减员增效等。一、组织架构分析是成为企业内专家第一条； 如何合格的分析组织架构，要考虑组织架构是否符合企业发展。案例背景（案例来源于网络）：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。大多数HR会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。通常情况下，老板给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。HR按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。有一些业务意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，做出粗步盘点与判断，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案，同时会将一些基础数据给出做出支撑。而实际上呢，这样的做法确实是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。一个了解业务并且明白数据应该如何运用的HRD应该考虑的问题有：1、WHY？为什么要进行这次调整？为什么要在这个时点提出调整？2、公司的业务发展是否遇见重大调整？这个业务发展的调整原因是什么？3、过去的组织架构为什么不符合公司即将的发展？在哪些问题上不符合？4、公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？老板认为现有人员在哪些方面会有问题或者哪些人员有问题才会提出组织架构的调整？5、公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？6、如果调整成A\B\C等情况会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？这样的变化会要用多少步骤来化解？7、现有人员编制情况是如何的？可以支持多长时间的业务发展，是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？现有人员定岗定编定级情况如何，如果调整了组织架构又应该如何进行配比？8、调整组织架构以后，现有能力素质模型与技能经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？9、整个组织架构调整方案的实施分几步，应该是怎样的？这些问题我不太可能一一为你们解答出来，因为每一家企业肯定是不一样的情况，但是只要如果是由这位有经验的HRD来分解组织架构，会更具逻辑、论据充分、更接地气也就是不可能半途而废，HR也不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。二、做好员工关系管理接下来，咱们聊一聊员工关系管理的价值体现。 员工关系管理在平常HR眼中只是最最简单的，管管档案，做做入离职就算完成了。而我却不如此认为。员工关系管理做的好可能是最最能体现HR价值感的地方。1、入职管理。如何将入职管理流程做到最佳，如何在入职流程就已经让人体会到企业的雇主品牌是极不容易的。入职管理不是简单的一个入职引导就算完全。入职管理从风险防控到新员工培训样样不可少。新员工离职率与新员工入职后适应企业的情况有关。也有HR管理者说和企业文化有关，其实入职管理就是最初能够给新员工带去企业文化第一步的关键环节。新员工在新职后普遍面临如下问题：对于新工作感到担心与迷茫、不熟悉公司规章制度、对于新上级还处于未了解状态；由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系。人力资源部是新员工进入公司首先要接触的部门，并且人力资源部在新员工入职管理中责无旁贷，所以人力资源部在主动接纳新员工的工作中应该做好各项工作。那么这些工作分解开来可能会有无数步骤，后期该会专门录制这样的课程，这里先截一部分与大家一起探讨。 上图只是节选了其中一个行业的部分，不同的行业特征在做这样的事情时肯定也会有细微差异，因此我们可能是需要进行一些调整来适应自身企业。以上在设计时肯定是包括了规避企业劳动用工风险、降低企业用工成本、规范入职流程、加强新员工对企业的迅速认知，当然，更好的情况下，咱们使用的高科技可以让员工对企业的雇主品牌也有了更良性的感知，从而降低了新员工流失率。这盘棋好大。。。2、离职管理。离职管理里包括了离职类别与定义、离职办理程序、离职手续、离职清算等。一个合格的HR管理者要考虑离职类别与定义，统计分析不同类别离职情况，离职办理程序的合法合规性、从企业降低用工风险出来完善离职手续，重中之重自然是各类离职清算，包括各种补偿金、赔偿金的计算。从员工提出离职开始就要有书面的、可追溯的文件和流程，确保离职流程的顺利进行，本着对双方负责的态度，严密设计每一个环节，需要交接的工作内容、文件资料、客户信息、项目进度、相关人员和部门等都应有明确的规定和文件记录，把离职对企业正常运转的不良影响降低到最低。当然还有离职面谈，现在有几家公司把离职面谈真正的做到实处？举起你们的小手让我看看？离职面谈是离职过程中非常关键的一环，HR要认真对待，不要敷衍了事，要从员工身上深刻挖掘企业管理当中存在的问题，并真诚地希望员工站在实际工作的角度上给与建议，时间积累的多了，你会发现这是一笔宝贵的财富，从某种意义上来说，不亚于你找咨询公司出具的咨询方案。离职面谈在每个企业形式都不同，但是专业的离职面谈的内容一定包含以下几个方面：1）、真实的离职原因。2）、从离职员工的角度发现企业的问题。3）、希望员工给出自己的建议。4）、后期手续的顺利办理。5）、感谢员工一直以来的付出。商业秘密和竞业限制也是现在各科技型企业相当看重的，尤其对核心岗位的员工，离职后保护企业商业秘密是必须的。企业要有相关的制度来加以限制和规定，以免将来伤害企业的利益。根据情况与员工签订保密协议、竞业限制协议，明确保密的期限、竞业限制的期限、竞业限制补偿金，以及违约后果等。优秀的HRD要透过现象看本质，学会总结离职原因，从内部总结离职的原因是聪明的做法，通过员工离职这件事情看企业管理的本质，就会发现问题，如果及时将问题解决掉，那么必将在未来降低离职率而且给企业发展带来裨益。当然要做这件事情的前提就是你首先要有一个离职统计。在此，我要插入一句话，很多人说，HR为毛要做那么多统计？也有不少HR为了做统计而做统计，最终变成了表哥表姐，其实我想说，要想上位的HR，你需要从这些当中得到精益。如今不少HR都懂得要做趋势分析图得到入职统计、离职原因统计等的图表，可是你做完了怎么办？获得了真正的离职原因再进行趋势分析就可以得到，是否因为中层领导力的问题？是否是企业薪酬缺失了外部竞争性？是否是企业对核心人才的保留出了问题？是否是企业的中层遇见了发展瓶颈？针对这些问题我们提出改进措施就是将离职管理进行了闭环管理。而不仅仅是将离职图表做出来展示。3、合同管理。在员工关系管理中还有一项重要的事件，只是这个事件看起来与高级HR管理者无关，仅仅是操作层面的事件，但恰恰却是最最容易被忽视，从而导致HR从业者阴沟里翻船的事件！那就是合同管理！因为合同管理不及时不规范导致企业仲裁的数量越来越多，劳动纠纷也越来越多，不可否认新劳动合同法颁布以后，劳方的腰杆子越来越硬，资方与劳方天天斗智斗勇，我认识的那帮老板们和我感叹：与供应商斗与客户斗与员工斗，其乐无穷啊。（瀑布汗）因此，HR从业者要想在企业老板眼中提高价值，这个环节出纰漏必定是等同自断两臂。 这是我拿我另外一个哥们的企业，我让他给我截图给我的。我在南京那帮兄弟们的群里呼吁，我要写一个关于HR的价值的文，需要一个案例，最好是明显的有没有签合同的证明。这哥们义不容辞站出来了。我一看就一头汗，你不担心啊？这么多人居然没签订合同，你知道你的企业每个人均8000以上，你要赔多少？他回复我：我原来不知道有这事啊！！你要不提这件事情我都忘记和你说了！之前一直用你推荐的2号再做，一直是HR在用，我根本没管，至于什么合不合同我才没有这个精力。结果那天你说搞个企业版有老板帐号，留个最重要的最大权限帐号在手上，我感觉这样放心一些就用上了，这特么不看不知道，一看吓一跳，怎么有这么多人没签合同！我们100多人，一共3个人什么杂七杂八的事情都在做，我招来的这个做行政的我觉得还不错呀。我一登录就吓一跳，说用工风险高达80分！我才知道我们有这么多人没签合同。我问我们行政了，她说没事回头补签。我说你懂不懂劳动法？那个大姐说，不懂。我去，我告诉你BOBO，我昨天把她开了。我准备重新招一个人事经理来，这还得了，要不是你在吃饭的时候告诉我签订劳动合同啥的，我知道了一点皮毛，就给这个只做过行政的大姐给忽悠了啊。听他这么巴拉巴拉一吐槽，我算是搞清楚了。【当然我也准备给他推荐一个人选，坐标南京，一个科技型企业，研发APP的，有兴趣的联系我。招聘广告也来的如此触不及防。】实际上如今的很多中小企业HR在劳动法律方面的缺失使得企业的劳动用工风险越来越高，主要原因之一就是合同管理过于疏忽。所以我身边那些已经做老板的朋友们都认为，一个能将这些规避掉的HR才是好HR。三、学会将业务数据与人力资源相关联郑指梁老师最新一期的大咖秀里谈到了这个问题。我认为所言极是。人力资源请将你的工作报告数据化，不要再以客观描述性的文字来做你的工作周报吧。从数据分析中得到业务与人力资源数据的关联性，如果可以有预警提示和行动计划方案，HR的价值指数更是迅速飙升。从减人增效到返聘到人才报表，以HR大数据和财务数据为基础，为企业创造价值，并且为组织赢得成功的业务合作伙伴。最终以企业利润与财务数据的提高，企业人才忠诚度提高，企业人均产值与人均效能的提高为结果。这才是HR提高价值必须get到的点。在此，我想重申一个问题，不要陷入一个非白即黑的误区。要么一味的强调我要做大事，我要做战略，我要把屁股与脑袋抬高，要么一味的就是只把精力放在了日常的操作性事务上，抬头长叹，我也想做做战略，可是什么是战略？什么是价值？我做的这些就是无用功吗？一脸的生无可恋，表示同情，给一个抱抱一个微笑，再来一个举高高。