绩效指标反映组织经营管理效果

　　绩效指标反映组织经营管理效果

　　企业经营具有一定目的性，经营管理的产出需要通过一系列指标来予以衡量。这些指标为企业所有者或高层经理管理人员提供企业经营现状、遇到问题，以及既定战略目标实施情况的信息。企业建立绩效管理体系，一方面是监测企业的经营状况，另一方面是通过数据和信息的分析和解释过程，形成洞察力和判断，指导决策和行动，积淀为企业的知识资本。这是一个企业组织学习的过程。设定一个指标进行统计和计算，对企业来讲只是获得了一个数据，这些指标数据产生价值就需要有人根据指标数据采取各种行动。对数据进行解释是一个困难的事情，这是绩效管理和绩效指标管理中比较困难的问题。企业组织中，会有方方面面的数据输入，以致于难以对这些数据做出恰当的反应。数据转变为信息，并基于信息做出判断和行动，需要企业具有一致性的经营认知。企业需要考虑绩效指标反映出的数据怎么样对自身有意义，并鼓励员工关注与改善这些数据。从数据到信息，信息到知识，知识到智慧的过程，就是绩效管理不断循环中指导企业不断改善决策和经营管理水平的过程。一个企业在绩效管理过程中，如果可以不断实现数据-信息-知识-智慧的转换和相互转换过程，则绩效管理将呈现出积极的一面。数据管理需要互动和重复。一个企业如果能将大量数据转变为概念，并不断往复循环，建立企业对事物的认知并且用数据来检验自己的认知，最终形成自己的经营管理框架和经营智慧。如此不断循环往复的过程，将使绩效管理发挥出极大的价值。许多企业绩效管理的失败或无法发挥作用，最大的问题不是绩效指标系统本身，而是有缺陷的绩效管理造成的恶果。当前，绩效管理主要的用途分为两类：一类是以获取经营信息为目的设计绩效指标，一类是为了奖惩的目的设计绩效指标。当绩效指标作为一种信息的来源，帮助企业提高管理以及完成设定的目标时，绩效指标就显得非常重要了。当一位员工的奖励和惩罚紧密的和绩效指标联系在一起的时候，尤其是许多企业以罚代管的时候，绩效指标就成为了员工应得奖励和避免惩罚的工具。不管绩效指标设计的科学与否，惩罚和奖励才是员工关注的焦点，绩效指标体系无法发挥更大作用就不足为奇了。如果可以从现有指标体系中获益，员工没理由对可能引起奖励减少的指标表示欢迎。改变考评的方式和动机，是改进绩效指标质量的有效方式。企业领导人的责任就是创建有利于考评改变的环境。忽视绩效管理的社会性因素，会影响绩效管理的作用发挥。企业绩效管理，出发点是企业经营目标。企业经营目标的确定，离不开经营战略。公司战略设计中，商业模式是重要的一项内容。彼得·德鲁克曾提出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式的概念最早于20世纪50年代提出，90年代后开始流行。商业模式就是“利益相关者”的交易结构，其中一个元素是“利益相关者”，另一个元素是利益相关者“价值”如何交换，第三个元素是利益相关者如何实现共赢的“交易结构”。从简单的思维来思考，某个企业的商业模式就是在公司战略定位基础上赚钱的方法，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。企业绩效管理就是衡量企业在利益相关者价值体系中价值创造和获取的能力。当前的企业经营，在创新商业模式的道路上，各家企业都是绞尽脑汁。商业模式带来了企业的根本性转变，绩效管理的导向也随之发生改变。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业绩效指标体系的结构也将发生变化。从绩效棱镜理论出发，站在利益相关者的立场，有效衡量企业的业绩是绩效指标设计的出发点。绩效管理体系如果不能阐明利益相关者的需求、公司对其利益相关者的需求，或者绩效指标体系与满足这两类需求的公司战略、流程和能力不相一致，将是绩效管理体系最大的问题。我们在咨询过程中，常看到许多企业虽然成立多年，但未能基于竞争策略优化自身的经营模式，始终墨守企业成立之初的经营管理方式，面对市场竞争的变化显得处处被动，曾经有效的绩效管理体系处于失效状态犹不自知。中国近30年的经济高速增长，造就了许多企业和企业家。但在经济上升期走红，在经济波动期消失还是许多企业的宿命。自身优势是什么?如何把自身的优势转化成经济效益?如何预先感知企业内外部的变化?许多企业经营者还在无奈的思索。绩效管理这个工具，在许多企业中未能被正确利用和充分利用。就绩效管理而言，首先应从一个企业的整体来思考企业价值管理问题，从企业经营的价值链来思考企业的绩效管理问题。企业的价值链管理是实施战略人力资源管理的核心。企业价值创造、价值评价和价值分配的管理，为绩效管理提供了基础。在这里，价值管理不仅包括企业内部，而是包括企业利益相关者整体。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题，这解决了绩效管理对象和目标问题。价值创造出来了，如何来评价各方的贡献，贡献究竟有多大，价值如何分配，这就需要绩效管理工具和方法的支持。企业经营就像一部机器，输入资源，产出商品。企业的每个部门都是一个系统的组成部分，每个系统承担着各自的功能。企业组织的整体和每个组成部分之间的输入和输出就构成了企业绩效指标监测点。如下图所示。在知识经济和信息爆炸的时代，企业经营策略往往三五年就需要重新考量。前几年还是如日中天的企业，突然之间可能就销声匿迹。当诺基亚超越摩托罗拉成为全球手机霸主时，谁能想到短短几年功夫就经历了苹果和三星的轮流称霸。保罗·努内斯和蒂姆·布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。绩效指标管理在关注收入、利润等指标的同时，也需要根据环境变化对企业绩效的影响做出充分分析，识别和抢占先机。科学的绩效指标设计在识别局势、认清自我和持续转变过程中发挥着重要作用。—END—6月【崔老师带你构建核心能力模型】组织能力提升八连讲第2讲[组织与经营绩效管理]6月3日 晚8：00直播扫码关注预约#视频号：晓光说人资