薪酬设计之薪酬诊断操作实务

　　薪酬设计之薪酬诊断操作实务

　　薪酬诊断是进行薪酬体系建设的关键步骤，通过薪酬全面诊断，掌握目前薪酬的现状及关键问题，针对性进行体系优化或体系重构。通常，出现如下情况，需要进行薪酬体系全面诊断,和邯郸英才网小编一起了解。团队人心涣散，整体缺乏工作激情凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差......一、薪酬诊断概述随着企业战略调整、业务调整、人员结构变化以及外部各方面环境等的影响，原来的薪酬体系会逐渐出现各种问题，通常情况下，企业都是采用打补丁的方式进行体系修复，但，补丁越来越多，矛盾就会越来越突出，最终导致的结果就是“招不来，请不走，留不住”。招不来，薪酬水平缺乏吸引力，无法招到优秀的人才，关键空缺周期越来越长；请不走，业绩不好的员工，在公司混日子，得过且过，请都请不走；留不住，优秀员工不是主动跳槽，就是被竞争对手挖墙脚，留都留不住。优化或重构薪酬体系势在必行，可是，从哪些方面优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。一般情况下，建立从薪酬诊断入手，深入了解目前薪酬体系的关键问题和短板，再针对性进行优化或重构。薪酬诊断的一般流程为：确定诊断内容、确定诊断方式、寻找理论依据/标准、浮现薪酬问题、深入分析问题、提出改善建议。通常薪酬诊断包含薪酬策略、薪酬体系/薪酬结构、定薪因素。其中薪酬策略可作为诊断的导向，即薪酬策略指明了支付薪酬的主要依据、薪酬结构、薪酬水平、支付周期、如何调整、倾斜对象、激励导向等等。据此可指定合适的薪酬诊断框架及调研方式。（下图为一种诊断内容的示例）二、主要诊断方式1、资料研读所需资料一般包括：薪酬总额管理的相关文件（总额制度、总额构成和总额预算）、组织与岗位（部门设置、岗位情况、职层职类划分等）、薪酬制度（政策/法律规定、不同层级的薪酬管理规定、奖惩类制度、津补贴规定、福利管理等）、薪酬日常文件（工资表、考勤表、奖金发放表等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果）等。2、员工访谈薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略针对中层访谈侧重点为薪酬整个管理体系的认知和感受针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满三、诊断分析内容薪酬诊断过程中，将薪酬问题再浮现是基础，通过浮现问题，便于更深入的了解企业的薪酬状况，从而更好的解决问题。1、员工基本信息分析员工基本信息包括人员数量、人员结构、人岗配置、岗位层级等。在进行工资分析时，可进行交叉分析，即分析不同层级、不同部门、不同岗位、不同学历、不同专业等方面的工资水平差异性，便于后期设计考虑全面。2、薪酬制度分析整理出公司所有在用薪酬制度的文件名称、发布单位、发布时间，甚至各个制度的内容，分析目前薪酬制度“有没有”、“做没做”、“好不好”，即内容是否齐全，是否执行，是否适用，是否要取消，是否有矛盾等。3、薪酬体系分析薪酬体系分析的内容相对较多，也是后续进行薪酬优化或重构的关键，通常需要重点分析如下内容：薪酬模式—是否有明的模式，是否有针对性群体？不同职务层级或类别员工的薪酬模式分别是什么？员工本人对薪酬模式的认知如何？薪酬构成—所有在发工资科目，分析工资科目定义准确性、设置一致性、执行性、发放周期和发放对象。固浮占比—分析不同层级或岗位固定工资和浮动工资的占比、分析津补贴的占比、分析月度工资和年度工资的占比等方面的科学性和合理性。4、薪酬水平分析分析目前薪酬水平策略表现出来的问题点，为薪酬水平策略调整提供依据，通常从自我公平、内部公平和外部公平三方面分析。个人公平—分析员工的综合能力和业绩是否与工资有关，关联度多高，个人对公平的感知状态；内部公平—分析现有的职层、职级数和职等数是否合理、当前不同岗位的工资差异是否体现岗位价值、新老员工之间，地域之间工资水平的差异性；外部公平—外部薪酬调查，搜集同行业同岗位薪酬数据；对比客户公司典型岗位与外部同岗位的工资水平。5、薪酬调整分析重点分析企业近几年薪酬调整的规则、背景原因、次数、内容、比例、周期等，需要从整体调整和个体调整两个维度去分析，从而保证分析诊断结果的全面性。四、诊断分析结果在薪酬诊断模型的基础上，采用合适的诊断方法，对薪酬各项内容进行诊断分析后，依然从薪酬理念、薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，从而有针对性的解决、设计新的薪酬管理体系。诊断分析报告一般呈现由“问题、原因、建议方案”三个部分组成，由公司高管对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据。