如何利用OKR管理提升组织绩效？_1

　　如何利用OKR管理提升组织绩效？

　　什么是OKR?不少人以为OKR是谷歌公司发明的，其实它只是让OKR在这家伟大的创新型公司发扬光大而已。事实上OKR(Objectives andKey Result目标和关键成果)是由英特尔公司当时的CEO葛洛夫先生首创的创新绩效管理方法。后来逐步被推广到谷歌、甲骨文等国际跨国企业中。在国内，不少互联网巨头和正在转型的大中型企业也在逐渐推行。其实，OKR属于绩效管理范畴，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别和聚焦目标和关键结果并且频繁刷新关键成果的进程。让行动更加敏捷以适应环境需要，从而提升企业的经营业绩。OKR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。而大多数的国内企业都处于这种增长模式，这些企业尤其需要一个像OKR这样的绩效管理工具，以确保员工始终集中精力在可衡量的进步上。那么OKR在绩效管理中的亮点在哪里?如果公司决定引进OKR工具，有哪些现成的抓手和注意事项呢?1OKR在绩效管理中的亮点在哪里?提起经典的绩效管理体系，我们都知道它一般包含有四个阶段(根据企业绩效管理水平的不同，也有仅一个或者两个阶段的)。其中在目标设定阶段，通常对于成立五年以上的成长型或者更久远一些的成熟型企业而言。所谓的目标有不少是以KPI的形式展现的。对于KPI的作用，业内人士对它的误解还是很多的，很多人根本不知道要从0到1形成KPI的艰难之路。况且完备的KPI指标体系就如同企业运营中所需要的，不同的病情诊断仪器一样(诸如体温计、血压计、B超和X光机以及CT等等)、经过同步测试/扫描，可以告知各级管理者企业目前现状是否正常，哪些功能完好可以极致发挥使用、哪些需要调理、又有哪些需要治疗。不过对于没有运用OKR工具来设定绩效目标时，在快速扩张型组织和转型期组织中都有着挥之不去的一些痛点，比如：痛点1：在快速扩张型组织中，如果所要设立的目标是在，前无古人后无来者的探索领域或者目标本身就是宏大而富有激情的。在没有任何历史数据或者同行业的标杆参考的情况下，怎么办?有一个“如何让谷歌浏览器下载量天量级上升”的故事就是一个鲜活的例子，当然解决这个痛点就是运用OKR管理工具。痛点2：对于转型期组织同样也有类似的情况。事实上，有些企业部分KPI本身就是“带病上岗”的(当时受到客观技术条件或者管理人员能力所限甚至是部门之间无原则妥协的产物)。并且可能早已经成为数年来企业为之头痛的几个管理缺陷。当这些缺陷逐渐成为管理黑洞时，则不得不要痛下决心。组织团队力量限期完成探究并且迅速解决，怎么办?同样也需要OKR管理工具。痛点3：无论你所在的企业属于哪种时期的增长模式。无论是面对大量的KPI指标或者是在混沌状态下去寻找突破的目标(存在大量不确定性的问题)。遵循所谓的“二八定律”应该是一个明智之选，也就是找到起决定性作用的20%的重要目标。如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢?代价哪个更合理呢?那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。痛点4：在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。然而员工们(高管们)的“正当理由”一堆，最后经常不了了之，然后公司就给HR下达这些任务：明年重复开展“绩效管理”课程或者“领导力”课程甚至是撒币进行大规模团建……然后还是重复发生重要任务不能按时完成、重要项目频频推后的景象， 然后(但愿还有然后)……;同样地，运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生或者发酵，大部分都被消灭在萌芽状态了。并且无论何时何地考核，都是有图有真相，该奖励的一个也不会少，该担责的一个也跑不了。打胜仗就是最好的团建!如果公司决定引进OKR工具，有哪些现成的抓手和注意事项呢?下面我们来聊聊OKR管理工具如何在绩效管理中具体落地，以及对于那些痛点的“解穴之道”。2OKR管理工具：用正确的方法做正确的事情先看下OKR 的组成部分：O(Objective目标)+ KR(Key Results 关键成果)。换句话说，O是“我想去哪里?想要实现什么?想要达成什么?”。KR是“如何衡量已经抵达了?还差多少?如何确定已经做到了?通过哪些道路/方式可以抵达/做到?”所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果;从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点(引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》)：一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是脸红脖子粗的争吵。光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”(避免空喊口号或者臆想营收估值等等的泡沫忽悠场景)就颇费周折。因为即使拥有靠谱的发展战略，还有两个无形的“大手”在背后牵制着：资源和竞争者。所以，上文所提到的痛点1(面对一个非常具有挑战性的问题)和痛点3(在混沌状态下，寻找突破的目标)，在这里自然也就有了解决的开始。接下来再说说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果(Key Results)，用来帮助员工/团队实现目标。同样的，它必须同时具备下列的特征：(引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》)：其中昨天所提到的痛点4(团队之间缺少横向沟通)，用了KR中的“上下左右对齐”之术，就迎刃而解了(见下图)。传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐。通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的痼疾消失了。一线的本真情况通过相关的管理软件以周为单位对于KR进展在线上频繁刷新。让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。自然，痛点2(KPI本身 “带病上岗”)也就逐渐消失了。那么，如果引进OKR 管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢?高管团队的决心和执着; 至少中层和中层以上管理者对于绩效管理知识和OKR管理工具的深度掌握; 开放、尊重、务实的沟通文化; 具有自驱力强的员工占较大比例; 相关配套的管理制度和激励机制要到位并且简约; 强大、灵活、平台化的管理软件(能够支持个性化的绩效+OKR需求);其中，前三项是必须且必要的条件。即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进。这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。3特别需要注意的几点第一点 如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。 第二点  如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中“伪高管”居多。那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。 可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。 第三点 如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识。逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊…… 想象一下这样的场景： “某天清晨，公司总经理信步迈入自己的办公室，打开电脑，点击了一下。屏幕上立刻显示出公司各部门和各个项目团队的所有OKR清单;他选了一个自己当下最关心的OKR(某爆款新产品下月中旬全国范围的上市项目)。浏览了相关部门围绕该项目上的配合支持工作以及在本周各自的KR进展现状(涉及采购部、生产部、工艺部、物流部、销售部、市场部… 接着打电话给市场部总监询问参加产品投放发布会的VIP邀请名单确认问题(因为截止到现在。有关邀请确认在屏幕上显示只完成了30%，而且每周这个KR进展速度都很慢)。 市场部总监此时正在某个五星级酒店的大堂内等候来访的公司亚太区市场部副总裁。接到电话后立即在手机上登入他自己的OKR清单，找到了这个项目，指尖快速滑动着屏幕。然后继续和总经理轻声通话讲述着实际困难和如何解决的提议……” 综上所述，无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人。借助绩效管理系统和OKR工具，淡定地从核心目标、关键结果、运行效率、数字化转型/升级等方面。务实地融入业务运营的过程，让企业的核心竞争力快速提升，让更多有抱负的人才涌现并且有施展才华的平台。 预祝您的绩效管理顺利成功!—NED—今晚8点直播《组织(经营)绩效评价与应用》关注、预约#视频号：晓光说人资，开播直接提示您赠独家课件，还有老师互动答疑