技术人员怎么考核？绩效落地难怎么办？

　　技术人员怎么考核？绩效落地难怎么办？

　　1.技术性人员的考核指标侧重及提炼 （1）首先明确“何为好的绩效”？ 回答指标设计及提炼之前，我们首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？”只有先搞清楚了“何为绩效”这个基本概念，我们才能找到“好的绩效指标”。 那么，到底“何为绩效”呢？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。 其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，我们还是要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。 一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：“（1）组织必须建立大目标，作为组织方向；（2）组织必须分别设立基本单位的分目标：（3）分目标要与大目标取得一致；（4）共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。” 彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。 综合这两个观点，我认为，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。 因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。 （2）然后明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征 技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。 （3）找到技术部门和企业贡献的结合点 第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。 （4）基于这些结合点，可以找到一些衡量指标 例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比（例如有家化工企业就有一个考核指标叫“7+7”产品销售占比，指的是7个新产品和7个老的核心产品的销售占比）等，这些是价值贡献指标。 另外还有一些基础支撑指标，例如产品质量和各流程、产品质量投诉、工艺改进节约成本等。 （5）如何衡量这些指标 以上是指标提取和侧重，接下来一个关键的问题是如何定目标值和定衡量标准，关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。 2.指标定好，落地很难，怎办办？ 这个问题也非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这也是大家把绩效考核当成世界级管理难题的原因。这个问题可以从以下几个角度进行分析。 （1）“何为绩效管理”？ 之所以很多企业实施绩效考核做得不好，恐怕最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。 而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。 （2）采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式 为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。 这样的话，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样会帮助干部员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。 （3）绩效管理理念宣导 再进一步，就是持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围，同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。 结束语：绩效管理是一个上下级之间持续对话的过程，本质上分解企业战略与经营目标的工程，是企业的运营管理程序而非单纯的人力资源管理程序，把绩效管理放到企业经营的大局里，就能找到正确的绩效管理之道。