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是什么导致了HR工作始终难有成效?

2022-06-21 绩效管理 加入收藏
 是什么导致了HR工作始终难有成效?  除了学习的环境,我们再看看在工作中,是什么导致了HR工作始终难有成效,和邯郸英才网小编一起了解。一、造成HR如今的工作状态,往往是因为从招聘HR的职位开始,我们就错了。任何HR岗位的招聘,其目的必须清晰、正确。很多时候,公司招聘HR不知道为了什么。经常听到的说法是,为了规范管理,为了建立制度。可是这些是手段,却不是目的。通过建立制度,规范管理,解决什么问题

  是什么导致了HR工作始终难有成效?

  除了学习的环境,我们再看看在工作中,是什么导致了HR工作始终难有成效,和邯郸英才网小编一起了解。一、造成HR如今的工作状态,往往是因为从招聘HR的职位开始,我们就错了。任何HR岗位的招聘,其目的必须清晰、正确。很多时候,公司招聘HR不知道为了什么。经常听到的说法是,为了规范管理,为了建立制度。可是这些是手段,却不是目的。通过建立制度,规范管理,解决什么问题呢?目的对了,人才能招对;目的错了,你哪怕把最牛的HR招来,也是没用的。但是公司在招聘HR时候,往往认知是错的:找个招聘经理,公司的目的只是把人招到,招聘经理的KPI是招聘的完成率和及时性,所以只能得到这些;找个培训经理,就希望公司满满的学习气氛;或是培训了马上效果能出来;找个薪酬经理,期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干;找个绩效经理,设计一套绩效指标,就认为有了紧箍咒;而HR部门的老大们,往往关注专业知识甚于解决问题的能力,甚于对业务的理解。这样的思维下,怎么能招到好的HR下属。错误的认知,导致错误的结果。从一开始没有做正确的事情,怎么能把事情做正确。做招聘的忙着天天找人,却从没关注过找人背后的业务问题、管理问题;专业的培训者,将重心放在学习体验设计、建构主义等各种专业理论和方法中,可以将《将培训转化为商业结果》书中的道理说的头头是道,但还是没有商业结果出来;设计了股权激励,合伙人制度,却发现大家的工作状态一切照旧;将人才盘点的流程说的清清楚楚,却既不具备识别人才的能力,也不具备发展人才的能力。至于做绩效的,和你侃KPI、BSC、OKR的各种区别(没有一种绩效培训能给你具体指标的,所以只能谈工具),却依然做不好绩效管理。二、清晰的战略,才会让人力资源管理卓有成效我记得张明晶有篇文章:《为什么100个老板90个缺HRD?》,他将问题的根源归结为老板不懂人力资源,领导力不足。这固然是个原因,却不是最重要的原因。我认为最重要原因是老板对于企业未来发展的思路并不清晰,或者说对于驱动业务发展的关键因素还不够清晰。当老板的业务思路清晰了,影响执行的关键因素也是清晰的,其对于人力资源的要求也会越来越清晰,这样才能识别哪些人力资源总监是浑水摸鱼。只有清晰的公司战略,才会有清晰的人力资源战略。任正非在华为快速发展的时候,认识到需要有统一的价值观来保障业务的发展,于是有了《华为基本法》;阿里巴巴在大发展之前,形成了独孤九剑、后来发展成为六脉神剑的价值观,关明生帮助阿里在快速发展前建立了相应的人力资源体系。我相信在当时的阶段,他们未必对人力资源管理有多么专业的认知,但对于业务未来的发展,及相应的关键驱动因素,有了深刻的理解和正确的判断。资源总是稀缺的,战略在哪里聚焦,资源也在哪里集中。业务发展的思路是不清晰的,人力资源管理很难有效,因为无法保持一致性,企业也往往在相应的发展阶段徘徊甚至萎缩。三、有些伙伴更希望获得HR知识和经验,却不愿意去了解和解决问题有时候我会说,我们先聊聊业务的问题,因为只有把业务的问题弄清楚了,人力资源的问题才会清楚,解决问题的过程中,你才会发现自己的短板,然后你需要学习什么你也会清楚。但是,当谈到业务问题的时候,有些伙伴要么描述不清,要么回避,很多人只是想知道更多的人力资源知识,获取更多的操作经验,却不愿意认真调研和了解问题到底是什么。而对人力资源工作者来说,重要的不是知识,而是知道要解决的问题到底是什么,当你清楚的知道你需要解决的问题,组织所面临的关键挑战,哪怕你还不具备相应的人力资源知识技能,带着问题找答案,起码方向上不会跑偏,问题终究会解决。结语从招聘HR这个职位开始,目的可能就是错的;没有清晰的战略,不能识别影响战略达成的关键因素;再加上HR自身不求甚解,不够务实,这些是HR工作难有成效的几个重要原因。从今天起,做一个主动思考的人,认真去了解公司的业务状态,唯有求真务实的精神,才能发现问题解决问题。不要迷信所谓的HR大咖,中国目前的环境还出不了大咖,只有当在“无人区”的华为又独领风骚N年,阿里巴巴真的活到102年的时候,中国才会出现真正意义上管理界的大咖。

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