战略性绩效管理指标分解

　　战略性绩效管理指标分解

　　企业实践和探索绩效管理这项工具也在不断地创新，从传统的绩效考核，关注过去和你以前曾做过什么到现代的绩效管理更加关注现在和未来，以及你能够做什么和你获得了什么。传统的绩效考核是人员绩效等级的管理及以绩效考核等级为最终管理目标，关注员工过去的绩效表现，每个考核周期内需要填写大量的表格，并且以人力资源部为主导，推动部门，其考核结果主要用于分配奖金或其他资源。现代的绩效管理更关注业务目标的管理及业务目标管理，为最终管理目标，注重引导员工未来的绩效表现。强调实现公司业务目标过程中员工价值创造的过程，并且与直线经理为主导，推动部门从绩效指标设定反馈，辅导，绩效评估和结果应用四个环节来看，是一个持续循环的管理过程。作为现代绩效管理工具，最主要的功能是将员工目标与公司目标紧密结合，建立高效战略执行的企业文化，其中包括以下内容：1、弘扬高效执行的企业文化，将业务指向执行成效，即是绩效管理的要点，也是企业文化所应倡导的方面之一。2、有利于员工专注致力于对公司绩效最有帮助的工作紧密联系岗位部门与公司的战略目标，公司部门团队岗位目标与实现公司战略进行建立联系。3、实时监控绩效状况，并支持决策，各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，做出科学的决策。4、为激励提供客观依据，对什么样的员工进行激励，激励多少绩效考核指标提供了客观的依据。同时，现代绩效管理获得成功，需要具备管理成功因素。目前，很多企业也在积极探索从传统的绩效考核向现代的绩效管理转型，越来越多的企业发现，达成绩效目标的主要力量是公司的管理者的绩效管理能力，尤其在于绩效指标的设定与分解方面，管理者缺位将有损绩效管理效果。调查显示，在公司战略重点分解中，仅56%的公司实现了与业务单元的共识。按照原则进行目标设定，绩效指标设定与分解，在战略理解与执行中发挥着承上启下的关键作用，是整个绩效管理体系的关键环节。为了提升绩效管理技能，从公司、部门、员工个人三个层面来详述指标设定与分解的方法，流程与工具。01公司级指标绩效指标体系的管理是战略执行的全过程，尤其是公司绩效指标对战略的承接作用发挥着战略目标的细化与落地功能。1、企业需要营造一个愿景，一个声音的环境，源于组织内部全体管理层及员工对企业战略的统一理解。2、企业中需要营造上下同欲者胜的绩效文化，要求内部全体管理层及员工对战略目标达成共识，并在此基础上明确当年度的战略重点及年度重点战役。3、企业中需要强调军中无戏言的责任制度，内部全体管理层及员工认真对待绩效合约，在战略目标分解和承接中承担相应的责任，构成公司级的平衡计分卡，BSC作为公司级绩效指标管理工具，依赖于企业内部全体人员关注。管理层及员工对企业战略的高度理解，管理层对战略目标的高度共识，以及全体员工对绩效文化的高度承诺。制定年度战略目标时，需要回答如下三个问题：1、我们未来要成为一家什么样的公司?我们在市场中的定位是什么?我们未来三年要达到的目标是什么?2、明确年度战略重点，年度战略重点是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的影响全局和长远的工作重点。3、明确了企业发展的战略重点，从外部市场导向和内部导向两大方面分析外部市场面临的机会和威胁，以及企业自身的优势和劣势，从而得出结论。例如：具体我们可以从为什么是什么?不是什么成功时的样子?关键衡量指标有利因素和阻碍因素是什么?战略地图：将年度战略重点浓缩为简单易懂的战略描述图表，所有员工能够轻松地对战略形成统一的认识，通常运用平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来梳理总结年度战略重点，确保涵盖企业发展战略的短期与长期目标，并充分考虑企业经营所涉及的资源和运作。将年度战略重点转化为公司级的绩效指标，需要进行关键成功要素分析和分解，对于组织而言，即使战略地图中所涉及的战略目标和举措是相近的，但是涉及的流程，资源以及企业本身的关键成功要素也是不同的，因此无法照抄别人的战略地图，需要根据本企业在现阶段涉及的流程与资源分析。例如：时间段内达成战略目标和战略举措的关键成功要素是什么?如何实现成功，以及如何衡量成功，从而分解企业级的关键绩效指标。公司绩效指标体系采用平衡计分卡的表达形式，与战略地图保持一致，确保绩效指标体系与业务目标的一致性。一份完整绩效指标体系，通常包含3个部分：1、战略描述大部分反映公司的年度战略重点，在平衡计分卡的四个维度上反应战略关键成功要素间的相互关系。2、战略衡量部分，将关键成功要素转化为财务客户内部流程及学习与发展四方面的指标要求，同时包含长期和短期的财务和非财务的，领先和滞后的指标，并设定对应的指标值。3、需要制定相应的行动计划，明确相应的规章制度，并建立战略实施和修正的动态管理过程，确保战略目标的监控与落实。例如：战略地图--客户至上02部门级指标一份完整的部门，事业部绩效指标体系包含6个基本要素，分别是指标项目、指标权重、指标口径、指标数据来源、目标值的设定、指标计分方法。1、指标项目：部门、事业部绩效指标项目，不仅来源于自上而下分解的公司级指标体系，还包括自下而上的部门，事业部年度重点工作计划和上年度薄弱环节，这些内容共同构成部门，事业部绩效指标的来源。部门事业部级指标设定与分解的重点在于体现部门事业部这一关键组织层级对公司战略目标的价值贡献度，因此，在整个绩效指标设定与分解过程中，重点关注和衡量的是其价值贡献，而不仅仅是其工作职责范围与指标项目的来源相对应。指标分解矩阵：部门指标设定与分解的方式也包含自上而下的指标分解方法和自下而上的指标。自上而下的指标分解方法主要是对平衡计分卡中各指标的分解，常用的方法有鱼骨图法、内容分解法、PDCA法。自下而上从年度重点工作计划和上年度业绩管理薄弱环节中找相关的业绩目标常用的方法有直接寻找法和QQTC法。指标分解方法：2、指标权重：对指标项目按照重要性进行优先级排序，根据最高30%最低5%的指标权重设计原则，单个指标的权重最小不能小于5%，最大值不能大于30%。避免抓大放小的现象，最好是5%的倍数比例应该呈现。指标避免出现全部平均分配权重比例的状况，所有关键绩效指标的权重之和为100%。3、指标口径：指标口径包括指标数据统计时间、周期、计算单位、计算公式等内容。4、指标数据来源：数据来源影响到绩效结果是否能被公正的评价。为了最大限度保证指标数据的真实性和有效性，建议来源于本部门的指标数据一般不超过50%，并且来源于本部门的指标数据须获得上级主管的确认。5、目标值设定：在目标值的设定上可以从外部市场标杆企业实践和企业内部的历史增长情况两个维度入手。分析计算目标值的设定范围，可实施性以及资源投入要求作为制定合理的，具有共识的目标值，具体包括市场比较法和历史增长法。在企业实际管理中通常会综合使用两种方法确定合理的目标值范围，并在此基础上进行目标值设定。6、计分方法：常用的方法包括：直线比率法、说明法、非此即彼法、减分法和否决法，各种方法的适用条件不同，在指标设定过程中，可以根据实际情况选择最适合的方法。03个人指标个人绩效指标来源主要有3个方面：上级主管的KRA;关键结果领域个人年度工作目标;其他协作部门团队的KRA。直接上级是组织绩效落地的核心力量，充当着公司战略目标的传感器作用，在员工个人绩效指标设定的过程中，直接上级主管发挥着关键作用。员工个人的绩效指标设定目标不追求指标体系本身的完整全面，不需要大而全，需要聚焦。针对不同类型的员工会有所差异，例如：营销类员工，采用KPI和目标管理法;工程技术和项目管理人员采用项目评分+主管评分法;行政类员工采用以行为评价为主的方法。在员工个人的绩效指标设定中，主要包含4个步骤：1、上级主管向全体员工宣导公司的战略目标和年度战略，重点确保员工理解企业的发展目标和下一阶段的经营重点。2、上级主管需要与员工沟通本部门对年度战略重点的价值贡献，传递本部门的关键绩效指标，确保员工了解部门事业部的工作目标。3、上级主管需要与员工展开讨论，澄清员工个人需要完成哪些工作，以支持部门的工作指标，并对这些工作任务进行优先级排序分，分配权重，以及确定衡量标准和评价方法，形成员工个人的绩效指标。4、上级主管需要与员工讨论完成绩效指标的行动计划，提供必要的支持和资源，并达成一致。员工个人绩效指标设定完成后，需要在绩效指标、本身行动计划和所需资源3个方面进行检验，检验内容包括绩效指标是否符合smart原则，行动计划是否得到详细的描述，是否能准确地被他人理解，所需资源是否合理，能否保证是否符合成本最优化的原则。—END—被称为“世界上最伟大的管理工具”平衡计分卡如何设计和落地?覆盖BSC知识、应用、培训、方案工具、案例等模块，拿来即用立即扫码拿走，手慢无