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hr需要找什么样的人来匹配岗位?应具备怎样的胜任能力?

2022-06-18 绩效管理 加入收藏
  hr需要找什么样的人来匹配岗位?应具备怎样的胜任能力?   我们可以通过工作分析,即 “事”的层面的分析,了解拟招岗位的工作任务,而基于这些任务目标的达成,需要找什么样的人来匹配岗位?毕竟要正确完成一件件事和把事情做好的关键是人,即这个人应具备怎样的胜任能力?HR同仁们又该怎样就这些胜任能力建立起任职资格要求呢?和邯郸英才网小编一起了解。胜任能力分类岗位需要什么样的人?哪

  hr需要找什么样的人来匹配岗位?应具备怎样的胜任能力?

  我们可以通过工作分析,即 “事”的层面的分析,了解拟招岗位的工作任务,而基于这些任务目标的达成,需要找什么样的人来匹配岗位?毕竟要正确完成一件件事和把事情做好的关键是人,即这个人应具备怎样的胜任能力?HR同仁们又该怎样就这些胜任能力建立起任职资格要求呢?和邯郸英才网小编一起了解。胜任能力分类岗位需要什么样的人?哪些是必备(硬件)条件?哪些是岗位需要的潜在素质?这些要素要怎么界定与识别?通过互联网搜索一下关于能力的解释与范围会有很多的答案,有说是完成工作目标所体现出来的素质,也有说是知识、经验的组合等等…..但它确有一个通识的特征,即是能将工作岗位中表现优异与表现一般者明确区分的个体潜在、持续的行为特征。这些特征表现层面可以是认知的、意志的、态度/动机的或某种倾向性的。各种“冰山模型”也将人的能力识别分成了5个层级,分别是行为、知识、技能、态度或动机、倾向与禀赋,并认为4/5的“水下冰山”是不可触及和可显见的,唯有行为层是可以被观察到的。大部分企业也将能力的识别定义到学历、经验、职称等硬性要素。1、案例启示:但是以成败论英雄,以过往业绩定能力的绩效导向的能力识别,在我们实际工作中会有较大偏差的例子比比皆是。例如,某企业销售部门于年初设立了业绩晋升机制是这样的:****公司《关于销售人员的晋职/晋级/降级等规定》如下:A、晋职:指职务由下一层级职务晋升到上一层级职务。同级晋升空间不足或业绩表现突出的,可跨职务进行职务晋升。如客户主管晋升至办事处主任级(晋职根据职务空缺及个人综合能力+业绩等综合评定)B、晋级:指基本工资由下一等级基本工资晋升到上一等级基本工资;晋级根据个人业绩水平而定。晋级评估为连续考核周期3个月、6个月及12个月。晋级标准设置:连续3个月达标晋级1级;基本工资在期初等级基础上+200连续6个月达标晋级2级;基本工资在期初等级基础上+400全年12个月均达标晋级3级;基本工资在期初等级基础上+600C、降级:指基本工资由期初等级降到下一等级;操作方式同晋级方式。因考虑重奖励,轻处罚,故晋级设置3个档,降级设置两个档。降级标准设置连续3个月未达标降级1级;基本工资在期初等级基础上-200连续6个月未达标降级2级;基本工资在期初等级基础上-400全年12个月均未达标淘汰;对应业绩太差的可以直接淘汰该方案一出,一季度为该行业传统销售旺季,于是70%人员得到不同程度的晋级,其中有20%业绩表现突出的员工向上一个职务等级晋升为办事处主任,开门飘红,看似形势一片大好。可半年度一到,晋级的有一半被业绩追责回到原点,究其因,季节性利势与晋级的直接诱导,销售员工们拼尽全力向市场压货,二季度还在消化一季度的积压,公司为消化这些积压另外又追加了一笔促销费用;而晋职的员工,由于在不同的岗位层面,只有业绩拓展经验,没有团队整体提升能力,团队业绩表现不好,信心受挫,也不愿意接受降低职务的现实,于是有人选择离开,原本有着拔尖的业务开拓人才宁可去找下一个可以重塑信心的起点,也不愿意回到原点,忙活了大半年,在走步,没进步,公司还流失了一个个业务能手。为什么唯业绩、唯KPI考核会出现如此惨痛双输的例子?是因为过于结果导向,并以结果导向等同于能力的表现,而忽略了管理基础:基于岗位“事”的层面与基于“个人”能力的结合,即人与岗位的匹配。该案例中,一个销售员工能把自己的业绩做到优秀是对个人负责,而向上一个层级(办事处主任),是需要对一个区域负责,他需要如何去带领他人,影响他人,而不仅仅是自己做好,如何面对区域指标任务的完成,这种上传下达的能力,该员工都还没有做好准备。2、胜任能力分类获取不同企业对员工素质要求有着共性的一面,它属于企业核心素质要求,由企业文化决定,渗透在整个组织,于信仰或价值观中反映出来,是全体员工都应具备的素质或认同的规则,如企业对诚信的要求。然而,基于职位不同工作特性,对人的胜任要素还会有着不同的素质要求,这些要求是具差异化的。既然跟岗位职责相关,那么这些差异化素质即可通过岗位职责来提炼,其方法路径如下:举例,上一章节中,关于办公室主任的岗位概要是这样描述的:围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性的重大事件提供决策依据和可供选择的解决方案;规划、指导、协调公司行政管理、服务等各项工作,组织管理分支机构完成对接工作,建立规范、优质、高效的工作推进和制度建设职能,为公司经营管理和发展大局服务。第一步,提炼岗位胜任能力:基于以上岗位职责,该岗位应具备素质有:团队领导能力、组织协调能力、归纳思维能力、学习创新能力。第二步,解析能力框架下的维度:其中领导能力又包含:战略思维、领导变革,领导他人、授权他人。第三步,针对以上能力分类,进行定义,如战略思维定义:能从大量彼此矛盾的信息中提取要点和知识,并通过分析事件的原因,在关键问题和机会点中找到快速而明确的工作路径并开展工作。第四步,对定义的内容进行分级描述。如对“战略思维”分级1级:利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题 ;在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分;了解短期的业务基础、关键的成功动因,并综合他们进行有效的判断 ;根据商业目标及外部既定目标安排工作的先后顺序并采取行动 。2级:分析问题或形势之间的关键联系,进行简单的因果分析或决策,或者安排任务的先后次序;能分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定;参与或制定支持成功动因的商业战略 。3级:制定并审查商业问题的备选方案,深入研究关键问题,保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面;制定长期目标和战略,发现并解决长期问题或利用长期机会;重新设计结构来符合长期目标;制定实现长期目标或愿景的行动路线。第五步,根据岗位要求,对标落实素质座标要求,如办公室主任需要具备的战略思维为2级。通过以上步骤,完善其他维度的能力定义分级与定级的过程,形成围绕该岗位所需能力的组合即为岗位能力模型。再根据所在企业行业特征,将岗位分类,形成整体的素质资源库。如某某企业素质定义资源库:至此,明白了胜任能力是可以通过定义描述来定级、分级和评价的,那是不是具备了胜任能力就解决了岗位需要人的因素的全部了呢?实际上,胜任能力还只是任职资格的其中一项,当然也是关键的一项。

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