绩效考核该如何推动重点工作落地？

　　绩效考核该如何推动重点工作落地？

　　这些年，接触的企业越来越对循规蹈矩的绩效考核缺乏耐心。究其原因还是考核不考差不多，没有太大的区别，得分没有变化，结果也没有变化,和邯郸英才小编一起了解。如果我们分析下实际工作的类型的构成，可以做如下划分：我们解析工作后发现＂要做的事＂在管理者工作中优先度往往比较高。如还有闲暇，大多数人更愿意选择“能做的事”，而“想做的事”往往是一推再推。企业的绩效考核往往关注提取指标而非选择指标。提取指标是在默认现有运作合理的情况下想办法衡量，让现有运作更好维系，这样的指标提取方式较多基于部门职能、岗位说明书。那么什么是一种良性的符合企业战略推进方向的绩效考核模式呢？我在实践中的总结是致力于推进变化。企业变化可以分为驱动型变化和提升性变化，分别对应两种重点工作一种以设计思维寻找真正的驱动，这中驱动大的可以是模式的变化，小的可以是局部创意改进。罗杰·马丁在《商业设计》一书这样阐释设计思维“商业领域的设计思维主要包括三个重要组成部分：首先，要深入、全面地了解顾客；其次，要将各种可能性形象化、模型化并不断地修订和完善；第三，创建全新的活动体系，将最初的设想转变为实际操作，从而实现持续的盈利运营。”现在的互联网思维其背后本质是用先进的方法更好的满足需求。好的满足需求方法获得客户的满意度提升，这种服务供给往往刚开始比较稀缺，在发展到一定阶段后变得普通，客户的胃口已被吊高，再有新的模式才能激发出兴趣。企业的实践需要用设计的思维，时时反思，从客户满足角度是否为最佳或合适的方式。另一种是现有运行的工作中寻找改善点，看怎么可以做的更好，然后有针对性的提升。我们常说的绩效主义毁了索尼，大致可以理解为其驱动的重点工作做的不够好，提升的重点工作做的很好。因为精力有限，如果维系运作把时间都占掉了，改善提升就没有空间了。还有一种可能是大的商业设计薄弱，组织健康度缺乏定期的审视。超越绩效思维看待绩效很有必要（可详细看麦肯锡出的《超越绩效》一书），在此基础上提升采用价值。那么如何选择重点工作的方向呢，我们要回到德鲁克所说的“企业的基本职能是营销和创新”。分层次的选择提升的着眼点，寻找驱动因素和提升因素。从企业层面和部门角度寻找重点工作。实际操作中绩效的衡量需要和重点工作紧密挂钩，重点工作的界定即为绩效考核的评估标准。我们还会经常提到KPI，我们将其界定为定量的KPI（定性的KPI用重点工作指标等指标阐述）。有的KPI可以作为硬邦邦的指标考核，比如销售达成率；而有的适合作为衡量指标作为参考，比如招聘及时率类指标。当然这指标背后还需要关注到底为什么销售没有达成，怎么做才可能达成，为什么招不到合适的人，如何才能招到。这就是驱动和提升的出发点。绩效的思考一定要关注如何引起变化，追寻带来绩效提升的驱动因素。关注重点工作无疑是一个很好的着眼点，如何把绩效和重点工作结合以及如何用绩效推进重点工作，我将在后续的微课中更详细的和大家探讨。