从绩效考核到绩效改进和运营管控

　　从绩效考核到绩效改进和运营管控

　　把HR做到战略高度的视角之三，是把对员工的绩效考核，提升到对组织绩效目标的管控和和绩效改进高度上,和邯郸英才网小编一起了解。 企业绩效考核从来就没有什么好名声，一旦老板要求HR负责全员考核体系建设时，往往会让HR部门谈虎色变，特别是索尼这样的巨头企业爆出“绩效主义害了索尼”的口号后，特别是近些年流行颠覆式创新和黑天鹅层出不穷的互联网时代。因此，江湖上一直流传着“推行绩效体系找死，不推行等死”的传说。 其实，回归绩效管理的本质来看，它是一个保证组织目标有效达成的工具，也是一个比较有效的管理工具而已。在我的咨询辅导经验里，做绩效（管理），（可以）不考核，重视绩效反馈和辅导，才是驱动组织绩效和个人绩效提升的根本。 • 对于大部分成长型企业来说，绩效管理的重点可以关注在企业战略规划和目标执行环节，把战略目标分解为各个部门的目标/行动计划，设定业务单元的目标责任制，并定期就经营管理指标和策略行动计划以经营分析会的形式进行监控改善，对部门负责人进行考核而非员工，这样的绩效，重点在于绩效改进； •一部分大型集团企业管理重点在于激活个体，很多保守的系统性考核体系和指标反而可能束缚团队和员工的手脚，因此，绩效管理的重点可以放在如何激活个体，让一线的战斗单元得到充足的授权和激励。这样绩效的重点可以放在释放组织活力上，通过划小经营业务单元，以团队绩效管理为主，决策层专注在集团策略和资源整合，调配人力、财务资源提供支持，SBU则彻底释放活力。这样的企业，也可以不考核，把重点放在组织变革上。 •互联网企业、文化创意、设计研发型的企业管理核心在于释放员工的创意，如果用决策层的目标层层往下分解给员工，估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中，因此，绩效的重点一定是如何释放员工的创意，塑造创新文化。因此类似谷歌这样的企业，则用OKR让员工自我设定目标，主管负责欣赏和辅导，包容失败，以支持员工挑战极限，甚至可以学习一下谷歌，给员工每天可以有2个小时自由冥想的时间...... 曾经为其四个事业部提供绩效管理咨询的美的集团为例。案例之3：事业部目标责任管理机制成就千亿美的 美的是一家创业于70年代的广东北滘的乡镇企业，1993年上市，经过几年高速发展期，随着所经营的产品领域拓宽，企业规模扩大，原先“大一统”的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求，美的集团在1996年、1997年两年里遇到了前所未有的困难，销售急剧下滑，回款难，员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。这时候美的在参考GE事业部机制的基础上，创新地应用了以目标责任制为基础的事业部管控机制，后持续优化了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权管控机制，在美的集团董事长方洪波眼里，以事业部目标责任制为基础的授权分权管理才是美的的核心竞争力。 对事业部的目标责任制管理体系帮助美的从管理的无序状态解脱出来，帮助美的养成了“高绩效、高激励”的高绩效文化，并有效激发了美的在白电领域的爆发式增长，在事业部机制确定的第二年（1998年），1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。 直到在2006年，笔者有幸参与辅导了美的集团四个事业部的绩效管理体系建设，美的针对全员的绩效考核管理体系才陆续建设。注意哦，美的针对事业部层面的目标责任制才是绩效管理的核心之一，而非仅仅大家普遍理解对全员的考核哦。 PS：《分权规范手册》可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即： ♦一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。 ♦十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 ♦四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。 ♦七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。