绩效制模式是企业年终奖发放相对合适的模式

绩效制模式是企业年终奖发放相对合适的模式

年终奖金问题困扰许多管理者，关键是企业及其管理者缺乏系统、深刻、全面的了解，没有规划、临时应急管理，让大多数企业选择与企业实际不匹配的模式，这就是为什么许多企业年复一年、年复一年、年复一年、钱、员工责骂母亲新年的原因。在此基础上，结合多年管理咨询的实践经验，总结了年终奖金的分配模式和企业的最佳实践，为了帮助有需要的企业找到更合适的年终奖金分配模式，实现激励员工、驱动战略的目的，并与邯郸人才小边一起了解。目前，企业实施的年终奖金模式只有四种模式：多薪制度、红包制度、绩效制度和岗位制度；各种模式各有优缺点。从组织发展的长期利益来看，绩效制度模式是企业年终奖金分配相对合适的模式。那么，我们应该如何使用绩效制度模式来分配年终奖金呢？从许多企业的成功经营经验中学习，年终奖绩效制度的发放应从以下几点入手：1.经营业绩是根本 企业在制定年终奖励计划时，应综合考虑组织、团队和个人的贡献和绩效，设计基于组织、团队整体绩效和个人绩效的奖励计划。组织年度业务绩效的最终目标是年终奖励计划和分配模式的基础；实际上，企业根据年度整体业务绩效目标和效益，可发放的年终奖金总额按一定比例确定，多采用： 方法1：以企业利润为基础，在企业与员工之间分享一定比例的总利润；即：利润金额×比例%=奖金额 方法2：累进分享比例的方法，即在不同的利润范围内规定多个利润段，利润范围越高，提取比例越高；即：利润范围1×区间1比例% 区间2利润额×区间2比例% 区间3利润额×区间3比例%=奖金额 方法3：按利润率分段分享，也就是说，利润率越高，企业盈利能力越强，利润率越高，净利润率越高；即利润率低于目标值，无奖金；当利润率大于目标值，小于目标值时，确定一定比例的奖金提取；以此类推。方法4：采用超额利润的方法，即设定目标利润，分享超过目标利润的一定比例；即：确定目标利润，当利润达到时，奖金按相应比例提取；超过目标利润的，企业和员工可以按一定比例分享；提取和分享的部分作为奖金分配。当然，前提是企业应在年度经营计划中明确界定：年度销售完成前提下的净利润称为企业经营业绩指标。年度业绩目标的年净利润增长率不得低于x %；如果年度经营环境发生变化，企业认为年度净利润目标需要调整的，可以在年度经营计划调整中提出新的年度净利润目标，但年度净利润目标值不得低于y %……等待业务绩效目标。企业经营绩效指标激励奖金总额的核算公式一般为：F=X*R；其中F：今年实施分配企业经营业绩指标激励奖金总额；X：今年净利润；R：本年度奖金提取比例。或年终奖金总额分配公式：F（t）=Q（p）*N*M；其中：F（t）本年度年终奖金总额分配总额；Q（p）是企业当年12个月总工资的平均值；N是12月企业实际在职人数；M是年终奖金系数，年终奖金系数一般设置为[0，2]，企业经营业绩突出，可大于2。2.目的是激励团队 在实践中，在完全实现企业年度经营业绩目标的情况下，根据当年企业净利润率确定一定比例的企业经营业绩指标激励奖金总额。综合考虑激励对象个人岗位的重要性和个人年度绩效考核结果，确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配企业经营业绩指标激励奖金；实现激励团队的目的。一般采用：激励对象可分配企业经营业绩指标激励奖金计算公式：FAT=F*GWi*JXi；其中FAT：激励对象可分配激励奖金；F：本年度企业经营业绩指标激励奖金总额为分红激励提取；GWi：第一个激励对象的激励奖金岗位分配系数；JXi：第一个激励对象的年度绩效考核系数； 当然，此外，企业将按一定比例保留留一定比例当年不分配，转入下一考核年度再分配激励奖金，确保企业经营业绩下降时，仍可用于激励核心团队。3、绩效管理是一种保证 企业应建立绩效管理体系，推动业务绩效目标实现和评价员工绩效和价值；完善的绩效管理体系是年终奖金的保证；通过绩效管理建立标准化、制度化、公平、程序化的奖金分配组织环境。在实践中，绩效管理体系还应明确：企业业务绩效指标（净利润率和增长率）的核算由财务部门或第三方审计实施，以年度财务报告为准。每年12月初前，企业根据宏观经济形势、行业发展和企业内部实际情况下一年度利润和业务绩效指标；企业综合考虑激励对象的重要性（分配系数）和年度绩效评价结果（绩效评价系数），制定年度企业业务绩指标激励奖金分配计划。当然，绩效奖金分配模式，如果员工奖金与部门绩效挂钩（员工奖金金额）=员工月工资×岗位绩效系数/∑（部门各员工工资×各岗位绩效系数)×部门奖金金额)在实施过程中可能会受到管理者的负面待遇，因为管理者担心不利于工作安排和激励，因为他们对员工是否发放或年终奖金的影响和控制力减弱。在方案设计中，基层管理者可以有激励权。在保证部门总奖金金额不变的情况下，管理者可以在奖金分配上给予下属员工0.8-1.2的管理系数微调员工奖金额；当然，绩效管理体系要引导管理者通过加强工作指导、细化分工、明确标准，将岗位权力转化为领导力，从而提高对员工软指标的控制，效果会更好。4.价值创造是基于 大多数企业的薪酬结构由基本工资、岗位/技能工资、绩效工资(年终奖)、津贴福利等组成。其中，绩效工资（年终奖金）是企业对员工优秀绩效的激励，最重要的基础是员工的价值创造，反映企业的相对价值，因为绩效工资（年终奖金）的标准水平是基于一定比例的价值，反映企业的实际价值创造，是价值实现和价值创造的统一；年度综合收入实际上反映了过去一年对企业的贡献。那些优秀的表现，能够获得丰厚综合收入的员工也为企业做出了巨大贡献……因此，在实践中，选择基于员工年度价值创造的绩效数据来支付年终奖金，可以非常合理地反映不同岗位员工对企业价值实践的规模，从而实现年终奖金的激励和公平，当然，前提是绩效管理体系和年终奖金激励设计是科学合理的。5、成本控制是原则 年终奖要与企业效益相匹配，它可以有效地控制劳动力成本。年初，企业根据宏观经济环境和企业经营预期，确定年终奖金的比例，即回答企业利润总额或超额利润用于年终奖金。年终奖金按年初约定的比例支付，当企业效益良好时，年终奖金总额相应增加；企业效益差时，年终奖金减少甚至不减少。它可以鼓励员工努力工作，促进企业效益，同时也可以确保企业能够有效控制企业的劳动力成本。对于高级管理团队，在实践中，部分企业采用：当年激励对象可分配的企业业务绩指标年度奖金按5:3:2的比例分为三个阶段：第一阶段在当年分配计划确定后10天内分配50%；第二阶段在第二个评估年度的6月份支付30%的工资；第三阶段在第二个评估年度的9月份支付20%的工资。6.驱动战略是目标 年终奖分配方案不是简单的年终奖，企业以系统的形式明确规定年终奖金的支付条件和依据，即回答员工：在什么情况下，激励员工；其目的应配合企业发展战略，实现企业、股东、员工的双赢局面，实现年终奖金分配方案：通过年终奖金，发士气，满足生存发展需要，减少内部矛盾和不公平，并提高员工满意度和企业归属感，加强企业文化认同；通过实施年终奖金分配计划，提高企业薪酬管理水平，有效引导员工发展方向，提高工作效率，降低员工流失率，特别是防止核心人才流动，吸引优秀人才，节约人力资源成本；合理分配年终奖金与企业经营业绩、个人能力、岗位、个人绩效等指标，反映了企业绩效管理的权威性和严肃性。在年终奖金发放过程中，对员工进行在职指导，提高员工对企业绩效管理的服从性和认可度，引导员工从企业战略管理的角度积极配合企业未来的战略目标，推动战略目标的实施。实践证明，绩效体系模式的年终奖金设计具有很强的激励性、公平性和控制性。只要组织绩效管理体系标准化，操作相对简单，效果明显；当然，当一些企业采用绩效体系模式时，由于绩效管理体系存在缺陷，从而影响绩效体系模式的效果。在这种情况下，企业可以借助外部大脑进行纠正和设计。无论选择什么样的年终奖金分配方式模式，企业在设计年终奖金模式时都应进行自我管理诊断和思考：年终奖金分配是否符合公司未来的战略目标？年终奖金的分配能否提高员工的绩效和个人能力？年终奖金的分配是否充分反映了外部和内部的公平性？年终奖金的分配是否能有效地激励核心团队在提高绩效和能力方面实现预期目标？年终奖金是否授权管理人员，为了规范下属员工的工作质量，提高他们的工作热情？员工对年终奖金的满意度如何？员工是否充分理解和认可年终奖金？……模式只是一种形式。最佳实践的形成需要持续的关注、深入的思考和验证，才能在企业环境中创造价值；当然，企业可以从其他企业的最佳实践中学习和优化，以实现激励团队和驱动战略的目标。