HR懂业务仅仅方式，找需求才算是目地

HR懂业务仅仅方式，找需求才算是目地

大家先看看下列这种状况： 人们刚加入一个行业，针对业务单位常说的专业名词搞不懂，例如在互联网技术公司他人和你说DAU、SEO、PV、UV，你没知道什么意思，那么你难以和这种单位有效的沟通。别人说什么也不搞清楚，其他人就不可能与你深聊，你也难以深层次了解别人的需求,和邯郸市英才网我一起知道。 HR的许多工作任务，一直期待各部门能适用相互配合，例如搞一些企业文化活动，做一些培训，做绩效考评。可是总有些单位不配合，不兼容。有时你觉得明明是在为各部门考虑，例如期待公司的气氛更强些，期待协助业务责任人提升领导力，期待协助做人才盘点和接班人计划，你费尽心思为各部门负荷率，可是有一些单位并不高兴，偶尔乃至会引来许多埋怨，HR好像常常在做出力不讨好的事。 绝大多数老板并不认可HRD，与此同时HRD也觉得老板压根不明白人力资源管理，不重视人力资源管理，觉得有一些老板格局太小......，老板和HRD中间一直有一条差距，这一条差距好像并非老板和HRD的差距，反而是技术专业和业务的差距。 这种问题的根源在哪里呢？ 不明白需求。 他人说的是什么你不明白，更别提深层次的沟通和掌握需求了； 你的各种各样好心，却在他人来看并不是帮助，反而是增加了压力，根本原因是不明白需求； 你不能掌握公司现阶段的经营状态，就没法真真正正了解老板的困难，你做的总数老板想要的没有在一个点上，根本原因都是不明白需求。 为何看起来非常容易明白的道理——了解需求，一直那么难呢？ 由于不了解业务。 因为不懂业务，有时经常变为山鸡变凤凰，考虑问题没有在一个方面；因为不懂业务，看起来期待给到业务单位适用，却由于你给的并不是他人想要的，他人来看并不是帮助，反而是压力。 因此，懂业务是为了了解需求，寻找一个好的突破口，进而有利于HR工作中的进行。 所有的人力资源管理需求，身后全是业务的需求 表面上我们看到的需求，全是人力资源的需求，但所有的人力资源管理需求，身后全是业务的需求。由于，管理方法是为业务服务项目的。 华为公司做《华为基本法》，是华为任正非发觉和高层住宅愈来愈无法沟通交流，需用统一的价值观念来具体指导行为。而《华为基本法》拟定的背景是华为公司那时候早已进到迅猛发展的时期，职工从800多的人猛增到8000多的人。因此《华为基本法》解决的问题是拿什么来适用公司的高速发展。基本法解释了华为为什么会成功，使老板与职工的思维模式和行为方式有一个一同的始发点，完成一定的组织承诺。 因此如果你接到所有的人力资源管理需求，必须重新构建需求，找出相对应的业务需求，这样才能寻找需求的根源。 你也许仅仅“撞倒”了一些需求，而不是真真正正理解了需求。 有的人说，我不懂业务，但是我感觉需求比较清楚啊！你看看，公司叫我是基本建设培训管理体系的，公司叫我承担组织建设的，公司叫我进行招骋每日任务的，公司让我来做绩效考评的...... 是的，这都是需求。但是你很有可能仅仅“撞倒”了一些需求，而不是真真正正理解了需求。 为什么这么说呢？ 大家先看看HR的岗位都是怎么来的。当公司要很多公司员工的时，因此拥有招聘人员；当公司逐渐成长了之后，希望能快速复制，就拥有培训工作人员；当公司扩大了，人原先越大，必须有薪资的规范，这样就拥有薪资工作人员......,这个时候需求很确立，不断发展你去做就可以了，动不动业务好像没那么重要。但事实上，这种公司在招工的情况下早已根据业务需求去考虑到相对的人力资源管理需求了，有时这也是行业特点影响的，例如肯德基门店职工的培训会比专业性公司的培训相对性非常容易，需求也会更高，由于培训的具体内容更显性基因，与此同时为了更好地达到其迅速扩大的必须。 一个做培训的HR，先往麦当劳做培训，后在技术性公司做培训。餐饮服务业的培训很容易拷贝，培训的作用较为显著，因此老板尤其认同这名HR；可是改行来到技术性公司，由于技术性的学习培训比较复杂，通常难以拷贝，因而培训的实际效果不容易呈现，于是乎大伙儿就觉得培训这一职位根本就没什么用。你看看同一个HR，在不一样的行业，以前是“撞倒”了需求，因而工作中游刃有余；以后却因为不懂业务，你不能提早充分考虑专业性人才的培养的难度系数。因此表面上看起来公司是要一个做培训的HR，但培训仅仅方式，事实上要的是，HR能够塑造具有相关技能的优秀人才。可是，由于不了解业务，你并没有思索不一样行业，不同职业的技术人员的塑造的困难和特性，因而你不能满足真真正正的需求。 因此，有的时候大家感觉有一些公司的HR特别牛，除开HR本身的能力差别，实际上和公司大哥对人力资源管理高度重视，和行业的特性，公司的环节都是有关联，乃至我认为这一些要素远远大于HR本身的功能关键因素。因而有时不是你有多厉害，反而是你撞到了一个好的行业，好的老板，撞到了需求。 HR在挑选一家公司，一般会看老板，看工作职责，好像不太看行业，并不是去挑选行业，反而是哪一个行业有钱到哪去。事实上，我们还是要去思索公司中间的差别，行业中间的差别，你以前做的好，不一定以后能搞好；能在完善型公司做的好，不一定能在发展型公司做的好。需求实际上不仅仅是老板主观性的需求，客观上不一样的行业其需求的突破口都是不一样的。 其实你做哪一个控制模块都一样 我们都知道大家有六大模块，很有可能招聘是绝大多数HR都触碰过的控制模块，因此一般做培训和薪资的都会觉得自身的逼格高一些，假如你是做人才资源管理、组织管理的，好像格调就更多了。真得是这样吗？ 实际上本质上你做一切控制模块都一样，关键都绕不动两个问题：1、业务难题。例如公司的战略是什么，本年度计划是什么。由于HR所有的方案都需要跟随公司发展战略走，跟随年度工作计划走。2、管理问题。即处理阻拦业务发展趋势的人力资源情况。 你不了解第一点，则你的hr工作变成无根之水，产生HR和业务两层皮；如果你不处理第二点，那不管你做哪一个控制模块，都只有保证表面，由于根本问题没解决。 因此不管你做哪一个控制模块，大家其实就是做2件事儿，一是回应业务难题，二是处理管理问题。并肩而立，不管你做的是招骋或是培训，薪资或是业绩考核，你就会发现最后的情况要不是做业务的思路不清晰，要不是相对应的管理问题没法处理（也包括人文的情况）。 因而，即然做哪一个控制模块都一样，那差别就取决于任何一个控制模块变成了我们的一个切入口，这些切入口是根据公司的业务需求。需求点有不一样，但最后解决的问题都是一样的。 马云，寻找需求，就需要一小刀扎进去见到血。因此主要的没有做这一控制模块还是那个模块，反而是把产生的难题做为需求的切入口，把表面上针对各功能模块的需求做为切入口，把要达到的业务总体目标做为切入口，持续的去通水，看一下是否找到真实的需求，是否能看见血。 可是在HR的行业，寻找业务需求，无论针对初级HR，或是公司的HR总负责人，包含现如今我们知道的各种各样HR大佬都还是个难题。我们看到一些HR好像专业度非常高，人才资源管理、组织管理、三支柱说得一套一套的，那只是专业技能，技术专业“招数”，但却不一定能有效掌握公司的业务需求。 自然，有时业务单位自己也是在不断地尝试错误的全过程，自身有时也说不清自身的业务难题，那针对HR而言，究竟应该做什么，给到业务什么适用，即是一个机会又是一个难点。 HR的牛B不在于你有多少专业知识，由于那些东西书本上在网上都是有，而最先取决于你是否能寻找需求。