智在职场致力于传播招聘求职知识
联系我们

您现在的位置是: 首页 > 职场知识 > 职场攻略

职场攻略

人力资本分析如何赋能业务?做好这5点是关键!

2022-08-07 职场攻略 加入收藏


在高科技企业,管理者能理解顶级工程师为何离职,并打造薪酬和环境以促进人才保留吗?

在生产企业,管理者能从教育、经验、性格等因素,得出与高绩效销售人员之间的关系吗?

在制造企业,管理者能从内部沟通模式中,洞察到最佳绩效水平的工作风格,并形成组织文化吗?

针对现实中的业务问题,PA(People Analytics , 人力资本分析)都可以解决。人力资本分析作为一项全新的业务职能,能从人力资源问题,导入到业务本身。


继春季发布iTalentX 5.0之后,基于“业务人力一体化”的方向持续深耕,北森PA 2.0重磅发布,从组织效能、人员规划、人员总量、人才地图、组织评估五个维度,带来了更具业务洞察和赋能的解决方案能力。


北森PA 2.0到底如何赋能业务?让我们通过几个典型场景来学好这场必修课。


(注:本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据,所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。)



01#

预算加还是减 

市场策略谁有发言权?


部门增编还是减编?招聘预算加还是减?业务和人力意见不同怎么办?


争执往往起源于角度不同,如果以数据说话,大家就能很快达成一致。


A是一家服装零售企业,在年底会议上,对比近三年人力成本增长率与利润率同比数据,发现人力成本增长率远高于利润增长率,说明实际投入产出收益并未达标。


HR和业务都很委屈,都是按照年初预算规划执行的,也都兢兢业业地完成了各自业绩,却因为人效被否定了成绩。


人力成本高,到底谁的锅?


HRD对比了各部门人力成本增长率,以其中占比最大的销售管理部进行深入分析,该部门在2018年根据三年业绩目标提出编制需求,在2021年实际业绩目标并未达成,而人员依旧在快速补充。


可见,业务部门在市场策略上存在问题,急于完成业绩而忽略了人员质量。


HR也只是做了年度的预算执行,过程中的人效管控并没有跟上。当业务提出增编需求时,手握数据的HR应先判断这个需求是否合理,而非一味执行。


双方各打五十大板。先人效,再增编,HR和业务应该有这样的共识。


那改善的策略也就明了了:1)业务需要重点关注人效提升;2)HR要动态监控各部门月度预算执行率;3)HR还要结合人力ROI、人员增长率以及薪资水平,进行预算预测。


PA2.0之组织效能



HRD需结合人力与经营数据,综合分析公司人效状况,诊断效能提升影响因素,以达到人力成本投入和利润收入的最佳收益点。



02#
人力成本增加时 
只能降薪或人员优化吗?

人效问题,总是让人力资源和业务部门最为头疼。人效低时,很多企业就会选择简单粗暴的方法——进行人力成本控制,也就是降薪或人员优化。

但如此粗暴不仅不能解决问题,还会让人力成本成倍增加。

B是一家产业互联网公司,在季度总结上就发现商品交易总额增长了,毛利率却下降了,对比分析,自然得出结论就是人力成本增长了。但B的做法并不是做人员优化来降低成本,而是通过PA关注增长的原因。

他们通过空间维度定位到毛利率同比下降最高的BG,并发现其中研发部门费用增长比例高达45%,但人数占比却不到23%,这也说明了一个问题:该部门关键人才占比高。

在关键人才的储备阶段,人力成本增长是正常的,如若选择粗暴降低人力成本的方式,那不仅前期的投入打了水漂,为了后续战略发展的重新投入,又会再次提高人力成本,就会陷入一种恶性循环之中。

所以他们目前要做的,是重点关注未来效益。

他们的策略便是重点关注研发人员及后续的产出,提高研发管理人员的人才配,在绩效评估上,侧重做一些项目制的绩效评估策略、评估贡献等。

PA2.0之人才地图



HRD需掌握关键少数人才状况,从人才结构分布、人才稳定性、人才盘点来衡量不同角色的人才发展情况,发挥人才价值,带动组织发展。



03#
完成招聘目标 
HR就能“躺平”收割了?

HR就是提供人才弹药的粮草部门,完成了人才供应,自然就可以“躺平”享受成绩。但不要以为HR如此轻松,真正意义上的完成人才供应,需要付出的精力并不比前线少。

C是一家快速发展的高科技制造企业,年初规划从500人扩充到年底的2000人。在半年度复盘会上,公司总体编制率达到了60%,人员增长到了1200多人。

HR以高效率超额完成了预期目标,看似很完美。但这半年,公司却并没有实现预期的发展。

进一步深入业务调研,发现公司出现了很多管理问题:有的产线超额完成,有的却进展缓慢,有的虽然生产任务完成不错,但是残次品居高不下......

HRD从人力视角再进一步分析发现:虽然上半年人数跟上了发展需要,但是新员工中基层技工占比过多,团队缺少经验;一线蓝领员工多,有生产经验的班组长少,且班组长管理的蓝领员工数量不均匀,管理不合理......



基于此,企业便迅速做出调整策略:1)细化编制计划到层级和序列,按预定的人员结构开展招聘和人员调度;2)盘点一批有生产经验的骨干,集中做管理培训。

PA2.0之人员规划



面对外部不确定性时HR要动态控编,并结合业绩目标达成、人力ROI,做出人员调配、人员招聘策略的及时调整。



04#
遗憾离职 
遗憾的是企业还是员工?

我们常说,员工离职无非就2个原因:一是钱没给到位,二是心委屈了。

但如何定位到管理问题上并进行改善呢?

一定的人员流动是正常的,企业需要特别关注的应该是遗憾离职率,也就是高P、高绩效、关键人才、关键岗位的流失。

D是一家互联网企业,在近期的分析中便发现遗憾离职率达到5%,远高于预期。

HR迅速进行了原因分析,并快速定位到了遗憾离职率最高的销售部门,再具体到每个个人进行分析。

其中一个比较典型的案例:某员工自2018年入职到2021年9月离职,绩效水平一直都很高,但薪酬上只经历过一次窗口期晋升调薪。在这次晋升后,他持续保持高绩效水平,但在2021年6月的窗口期却没有获得晋升。


以小见大,这位员工的情况就很好地反映了该公司在管理上的缺陷。

基于此,D公司也迅速做出了管理策略的调整:1)设立基于绩效考核结果的薪酬激励方案;2)重点监控高绩效人员的成长路径,缩短高绩效人员的晋升周期;3)将遗憾离职率作为管理者考核的标准之一。

PA2.0之人员总量



HR要关注整体离职情况,洞察关键人才的离职原因,诊断企业问题。



05#
不完美领导的完美领导力 
到底从何而来?

职场上很难存在完美的领导,但领导力分析却可以帮助打造一个更加完美的团队。

分析团队中的这两个角色:上级是执行者,会重视规范和效率,能快速将目标变成切实可行的行动步骤;下级是鞭策者,比较任务导向,能促成团队工作的快速推进。

两者搭配,工作效率和产出必然不成问题。


但执行者重视规则,鞭策者有时会为了达成目标,而去做一些挑战规范的行为。

双方在日后协作中必然会存在摩擦。

提前洞察到这个隐患,就可以综合考虑企业氛围,团队其他成员情况,来看两位是不是整体上合适,或提前告知两位将可能面临的挑战,以做好充足准备。

所以说,不完美领导的完美领导力,是充分发挥优势、规避风险。

PA2.0之组织评估



HR可以通过领导力模型承载分析指标——从商业综合推理能力、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚、组织忠诚度方面综合衡量组织的领导力,自上而下塑造企业文化和风格。



06#
哈啰的PA实战 
让数字化之路事半功倍 

从1.0到2.0,北森PA已经陪伴了很多客户走过企业的数字化之旅,帮助他们通过人力分析赋能业务决策,推动组织良性发展。

哈啰便是极具代表性的一家企业。

最后,点击下方视频,让我们来听听哈啰的PA实战,人力资本分析是如何提升组织效能,让数字化之路事半功倍的!



点击阅读原文预约北森产品演示
文章底部广告位

文章评论