年底了，很多HR都开始忙碌起了薪酬方面的工作。
我们在网上也看到了一些大企业，晒出不少高薪的职位。估计让不少HR内心五味杂陈，总会有人不平衡内心躁动：
「那个公司薪水真高，为什么我们公司薪水这么低？」
「凭什么毕业生薪水，比我工作这个工作几年的还要高？」
「别人的薪酬设计为什么都做的那么好，我们做的那么遭？」
... ...
其实，薪酬设计这个事情，就这么说吧：优化是无止境的。
上周，我们和一位在华为工作了五年的薪酬HR老白同学，聊了一些华为薪酬方面的种种问题，还有华为所提出到的解决办法。
相信对你一定会有用。
01#
华为薪酬方面的问题
一点都不小
老白说：管理无定势，薪酬更是如此。
华为每一年，都会对大薪酬体系做些许调整，有些年份调整大，有些年份调整的小。2019年对华为来说是不平凡的一年，华为的年底调整，肯定少不了。
因为人和人之间的差异非常大，所以在华为，要做薪酬设计之前，所有管理者和HR就必须得知道一个前提就是：我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。
不过，在华为，依然可以看到有不少中层干部，好像对这一条常识选择性失明。
然后，只有到了出现员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，才会想到需要寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？就像是一个人，走进了死胡同里，一直走不出来。
老白说，很多人都羡慕华为的薪酬体系，其实该有的毛病，华为一点都没少。
02#
华为薪酬的反派人物
我们都知道，华为的战略管理部门下，有两个组织，一个叫“蓝军部”，一个叫“红军部”。“红军”代表着现行的战略发展，“蓝军”代表着反向操作，就是来专门研究如何干掉“红军”，也就是干掉今天的自己。华为的“蓝军部”成立于2006年，专门研究逆向思维，审视公司战略/产品/解决方案/管理等方面的漏洞或问题，简单来说：蓝军负责对着红军唱反调。在前几年的人力资源部的薪酬设计过程中，蓝军就直指薪酬问题的核心，内部叫「薪酬八宗罪」，如下图：蓝军部就是这样一个存在，专门打击自己人，专门打击已有的管理措施，让内部的生存压力，比外部还要大。这样的话，人力资源部才不会脱离了业务去设计薪酬。所以，想要跟上业务的发展，人力资源的制度和思维也要随之跟上步伐。华为的人力资源部，因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地图，来应对业务的随时变化。说到「薪酬」二字，普通人的理解就是工资；HR的理解就是工资+福利+激励的统称；华为HR则不一样，他们对「薪酬」二字的理解，细化到了12个维度，他们称之为「总体薪酬激励模型」：这样设计的过程中，HR不仅看到了金钱的机制，同时也看到了其他方面的改善，对员工的影响，这样的薪酬设计才更能提现公司的战略和目标。华为做薪酬设计，花最多的钱和最多的时间，都在岗位价值评估上，因为没有岗位价值评估，就别谈薪酬的公平性。一个岗位之所以存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。没有责任，就没有岗位，全世界通用型评估工具：海氏三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法。总的来说华为的岗位评估分公式 ＝ 知识技能得分 × 知识技能权重 ×（１＋解决问题得分比值）+ 承担的职务责任得分 × 职务责任权重。华为的岗位价值评估的内容一般分为：学历、岗位经验、管理幅度、管理层次、问题的复杂度、问题的难易度、沟通的频次、沟通的内外因素、创新要求、影响范围、决策责任、工作失误后果等。岗位评估是一个非常枯燥的工作，费时费力。评估现场组织和安排非常重要，搞不好就会严重影响评估的效果，所以岗位评估一般都是封闭进行，切断与外界的一切联系，大家统一行动，在规定的时间内按一致的步调完成评分，所有参与人员独立打分，不得互相讨论，最大程度保证公平性。每一次华为的岗位价值评估搞得都像是内部机密大会一样。所谓「3P」：一是岗位，主要取决于员工的岗位价值（Position），在什么岗位，拿什么薪酬，一般用来确定员工的基础薪酬。目前薪酬体系中所谓岗位工资，员工基本薪酬等级等因素取决于此因素。二是绩效，员工作出多大贡献（Performance），获取多少收入。依据组织贡献和个人贡献确定个人的薪酬实际发放水平，通常意义上说的绩效薪酬部分取决于这个因素。三是能力，员工具备多大能力（Person），就有获取多少收入的标准。依据个人能力确定个人在薪酬区间的薪酬标准定位，这类似但不同于原来所谓的技能工资。「M」就是市场参照（Market）。即与劳动力市场上同类职位，同类人才的工资水平进行对比，并取其合适的分位确定本企业的薪酬水平。根据数据显示，2018年，华为的雇员费用是：112403百万元，按照华为目前员工总数19.4万计算，华为员工人均工资已达到：57.9万，月均是4.8万元。华为人均的高薪，就是通过这个3P外加一个M，来实现的。我们都知道华为的高薪，但你知道华为的高薪是怎么分布的吗？华为一般是按照级别来制定薪酬结构，从大的层面来看，公司共分为4个级别：- 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金；
- 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控制在15%；
- 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金为 20%；
- 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。
任正非曾经说过：华为50年内不会上市，因为我们不缺钱，上市都是圈钱的把戏，华为要把所有的利润都分给那些敢于拼搏，为公司奋斗的员工。这就是华为常说的：奋斗者为本，那怎么去做到以奋斗者为本呢？在华为内部的说法就是：价值分配上向奋斗者倾斜，要给火车头加满油。华为认为可分配的价值，包括组织的权力和经济的利益。我们在这里列举了四个价值分配的核心组成，包括机会、工资、奖金、股票。一开始进华为基本工资不会开的很高，主要是绩效和年终奖；随着你在华为的贡献和工龄，你的基本工资也会水涨船高。华为对干部的晋升，是把绩效作为分水岭，原则上只有A和B+的人才有晋升的机会。卓有成效的奋斗者，你的奖金会远远高于平均的水平，两倍三倍甚至更高。卓有成效的奋斗者，第一他的股票额度会更高，第二他配股速度会更快。在华为，薪酬被称为是一对亲兄弟，大哥叫「 薪 」：即直接的经济性薪酬，如：固定工资、提成、奖金、津贴补贴、职务消费、加班费，等等。小弟叫「 酬 」：即间接的经济性薪酬，如：福利、培训、组织活动、节日礼品，等等；还有非经济性的薪酬，如：晋升、工作环境与氛围，等等。聊天的最后，老白告诉我们，最近华为内部很忙碌，但大家的工作的重心并不是当下的事情，而是三年后的事情。关于华为薪酬设计方面的内容，你有什么想法，可以在留言区告诉我们。
最后，推荐《华为增量绩效》＆《华为HRBP》等HRGO的课程。现在报名2022年线下新课，还有免费复训+第三人免单。
