一个优秀管理者，必须经历4次蜕变

　　一个优秀管理者，必须经历4次蜕变

　　01适应资源短缺我们能从普通员工被提拔到管理岗，一般都是因为我们使命必达，超预期地完成领导交办的任务（如果你不是因为这个被提拔的，那说明你的投胎技术不错或熬的时间确实挺长）。但走到管理岗后，你可能发现情况就有所不同了。之前自己管自己，任务多了大不了自己再多加一点班搞定，但带人后，你会发现团队3个人，接的活却是按5个人分派的，缺的2个人领导同意招了却迟迟到不了位。这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了，因此就会面临任务无法按时完成和下属抱怨加班太累的双重夹击。当我还是普通员工时，对此就很厌烦：哪有“既要马儿跑，又要马儿不吃草的？”资本家果然黑心！但当我开始管理团队后，却越来越理解这种情况了（被资本家同化了，哈哈）。原因有三：1.只要公司还在发展，人手永远都是短缺的发展停滞的公司一般不会人手短缺，甚至往往还会人手过剩，但估计你又不太愿意在这样的公司担任管理者。只要公司还在发展，公司的盈利性质就决定了团队的要求和任务永远没有上限，因为永远不要奢求公司会因为怕你累着了而放弃到手的订单，这个奢求既不现实也不实际。2.公司招人需要时间周期团队资源的补充往往具有一定的滞后性，因为很多企业从防范经营风险出发，都是看到业务起来后才招人，而不是先招好人等业务起来。就像你结婚找对象一样，一定是确认对方有跟你好的迹象了，才开始大手笔地买各种礼物，而不是八字没一撇的时候就开始大手笔地投入。否则就成了直播间里的超级冤大头——老铁666了。若所需的人才抢手的话，招聘周期还会更长，这势必会造成人员补充具有一定滞后性，肯定无法解决你团队缺人的燃眉之急。3.管理层级越高，越需要接很多事先没有规划的工作公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变，因此会产生各种临时的工作。这些工作不仅没有规划，甚至时间还很紧迫，这势必会造成工作量在短时间内增加。你的管理层级越高，你所负责的任务的不确定性程度也就越高，需要处理的规划外的临时工作也就越多。所以，成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况，做到两点：1）调好预期不能期待资源完全到位后再行动，而是要做好资源永远会短缺的心理预期，管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则管理就不会如此之难了。2）敢于舍弃不能再像自己管自己时一样，期待每项工作都超预期完成，要接受某些工作就是完成不了。你要决策的是，在资源限制下到底要保哪个丢哪个，否则每个都保的话，结果就是每个都干不好。02拉高思考层次拉高思考层次到底有多重要，我曾经亲身感受过。那是我们一个新项目的启动评审，会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了，而且手头的项目又都是不能停的大项目，加上这个新项目的订单量并不大，于是我的前领导提出了这个建议。会上他分析得句句在理，而且逻辑很清晰，我们在下面都觉得前领导的汇报水平简直太棒了（主要是咱们不要再为这个新项目加班了）！正当我们在心里为前领导暗暗喝彩时，只听当头一声棒喝，大老板的痛批疾风骤雨般地来了。为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢？因为我的前领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。这个项目的业主是食品行业的巨头，很多同行的公司连投标的机会都没有，好不容易拿下来的订单，哪能说不做就不做。而且这次只是第1期，后面总共有7期，总价值在12个亿，怎么就说价值不高呢？公司现在还想把这个项目作为契机，打造成标杆项目，从而跨入食品行业，为什么说投入产出不成比例呢？在我当时领导来看，他自认为分析得很全面透彻了，但大老板却觉得他缺少大局观，因此他也很不幸地成了我的“前”领导。作为管理者，我们思考问题的高度，决定了我们的管理层次。想当好一名优秀的管理者，一定要学会站在更高的角度审视事情。具体怎么做呢？这里有3个建议：1.站在不同的位置看待同一件事情从不同的角色利益出发看待同一件事，可以很容易理解对方所处立场的理由，也可以更清楚自身决策的局限，有利于培养自身的大局观。2.把80%的精力投入到20%的核心工作中二八定律是普遍适用的。明确各方利益关系后，再回头看一下自己所处的位置，找到决定你80%利益的20%核心工作，然后将你的主要精力投入到其中，它往往决定了你的业绩指标是否达成，以及能不能被领导认可。3.向优秀的人学习如果还不知道怎么做，观察你身边最优秀的人是怎么做的（这个人往往是你领导），向他学习。03学会聪明放手我曾看过很多的团队，计划做得非常完美，干系人和风险点也列得清清楚楚，但在实际操作中，管理者仍然是大部分工作的主要执行者，甚至还有直接“替”下属干活的。这种现象在技术出身的管理者中尤为常见，什么事情都是事必躬亲，自己带头往前冲。这样不能说不好，但也不能说好，因为没有发挥出团队最大的能量。这种管理风格在管理层级低的时候还勉强能混得开，因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次，管理者带头冲一下，任务很快就可以解决。就像带队打仗的班长一样，自己端起枪往前一冲，可能一个小关卡就拿下了。但到了比较高的管理层级后，这种做法的弊端就很明显了，你会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自己这儿。就好比你已经是一名师长了，这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了，而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。这么大的阵地，你再端个枪往前去冲了试试，敌方都放鸽子不开枪打你，你光端个枪走一圈下来都要好几天。因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。牢记一点：事必躬亲，就是不会管理。人的精力是有限的，什么都事必躬亲的话，只会分散你的注意力，导致在不重要的事上投入过多的精力，在重要的节点上却缺少关注。那如何才可以既不事必躬亲，又能保质保量地完成工作呢？你要学会聪明地放手，做到下面三点：1.敢于授权凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给下属去做。这样有三个好处：你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。给下属锻炼的机会，以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。有助于你识别下属和团队存在的差距，知道哪些人员还需要调整或培训。做到敢于授权是聪明放手的第一步。2.知人善用关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，提高团队整体的工作效率。将合适的人放在合适的位置上，是聪明放手的第二步。否则光是敢于授权，但所托非人，结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了，不但蒋家没了未来，国民党也分崩离析得差不多。3.培养骨干做到敢于授权、知人善用后，距离聪明放手还差最后一步：培养骨干。如果你能在团队里多培养一些骨干的话，那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去，你也更容易做到聪明放手。04成为真正的领导不知道你在职场有没有碰到过下面两种情况：1）有的管理者说一不二，但是下面的员工没几个会认真执行，只是表面附和。2）有的管理者看似和风细雨，但大家都对他深信不疑，对他安排的事也积极推进。我之前公司的两个同事，刚好这两种情况各占其一。一个是电子事业部的副经理，他制定的计划表面看似很华丽，但并不落地，从不给任何实际可用的建议，只是不停地催进度。因而底下并没有多少人信服他，他能当上副经理单纯只是因为在公司呆的时间够长。另一个同事在公司内升职比较快（两年升两级），当他还是小组长的时候，就表现出惊人的魄力和行动力。每次看待问题他都能抓住关键点，当团队不知道怎么做的时候，给出方向和具体措施，在团队缺乏资源的时候尽自己最大所能获取资源。渐渐越来越多的人相信他，甚至他还是小组长的时候，部门经理就经常会参考他的建议。当时机成熟后，他的升职也就成了水到渠成的事。我这两位前同事的管理方式截然不同，最终得到的结果也是相差甚远。一年后，整个大部门的人基本只听第二个同事的话了（当时第一个同事的职务是略高于第二个的），因为他不仅关注公司的业绩，也关心下属的诉求。所以真正的领导，从来都不是被任命出来的，而是被大家追随出来的。身为一个团队的负责人，不仅要对公司的业绩指标负责，也需要对下属的利益和诉求负责，这样才会有人才愿意追随你。不过要做到这一点不容易，对你有两点要求：1.及时支持下属当团队成员都无法解决问题时，你要能站出来，第一时间激励下属，带领团队走出困境。这就对你有一定的要求了，要么能力出众，要么能提供资源。不然下属凭什么信服你？更何况，在你还不是领导的时候，如果不是因为能力出众，凭什么相信领导会提拔你，而不是比你能力强的其他人？2.别让骨干寒心分配利益时，要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。对贡献大小的人区别对待，是对团队的正向激励，而且激励得越及时，效果越明显。拿大头的骨干，会产生强烈的认同感；拿小头暂时落后的员工，也会奋起直追。05写在最后纵观那些优秀的管理者，他们很多人在还不是管理者的时候，就已经表现出惊人的领导力。因此，要成为一名优秀的管理者，不是等到成为的那一天再去想如何做，而是在那之前就要做好修炼。如何修炼呢？按照从易到难，你可以逐步经历以下四步蜕变：1、适应资源短缺：学会在资源短缺的情况做成事2、拉高思考层次：站在更高位置更多位置思考问题3、学会聪明放手：敢于授权，而且能知人善用授好权4、成为真正领导：不是靠任命成为领导，而是被人追随为领导