我最近换了一家制造企业，负责招聘及培训。由于行业特点，公司是每年8月份整理一次人员规划，最近公司在两大招聘网站所剩的岗位发布数量不足以支持到明年8月份了，公司老板要我们人资评估一下，从现在到明年8月份公司还会需要多少个岗位才能满足需求。这个事情交给我主要负责去做，我现在还没有头绪该如何下手，总不能信口开河告诉老板一个数字。烦请帮我出出主意，我该如何完成这项工作呢？

本案涉及招聘需求从何来的问题，比较现实的做法可以是：

1.公司规划推出各部门计划。正常来讲，公司都会制订利润、产量、销量、销售收入等年度财务指标，根据这一规划，各部门就可以分担自己的指标，当然会分得更细致。比如：生产部门计划不单是全年的总产量，还应当落实到具体的产品品种有多少个，每种产品全年多少产量，需要扩大多少产能，增加车间面积、水电、人员等分别是多少。这些都可以形成需求计划，当然，这只是一个理论上的计划，是根据产量增加等比例增加其他人财物的数量，还是一个相对较粗放的需求，需要进一步细化。

2.没有规划则与各部门商量。有的单位很可能不会做规划，或者难以做规划。这样，人资部门可以就人才需求问题与各部门负责人交流，在各部门负责人与老板的交流中，对明年工作有什么要求，或者自己打算怎么来管理好本部门明年的工作，在各岗位人员需求上有什么补充，这完全是根据经验来判断，无论如何，都需要有一个大致的数据，而且要形成书面材料，让各部门负责人确认签字。

3.历史和经验导出各岗位需求人数。公司每年在扩大生产或保持某个经营业绩水平时各部门用人情况如何，在人资部门应当有一个相对正确的数据，这些数据可以作为参考，加上各管理人员的经验，就可以在一起讨论出各岗位明年的需求数量，这应当是在理论数据上进行了更细致的微调，更接近实际工作情况需求。这个数据就不会是等比例增加或缩小的数据。很简单一个道理，比如：原来完成1万件产品需要20人，现在完成2万件产品不等于需要40人，可以整合资源、发挥积极性等，可能30人就能够完成。

4.参考同行业组织结构。组织结构也应当每年有一个调整或优化，一是根据公司重点工作方向，二是参考其他同行的做法，三是依据公司领导的想法。这些都可以通过平时HR交流获得相关信息，主要是部门设置、定编定岗、职位设置等。其实也是一个沟通讨论的过程，组织架构确定或优化后，相应的各岗位人员也基本有掌握。

5.制造企业抓住需求主要岗位。根据多年在制造企业的经历，人员需求抓住三个部门，招聘需求就抓住了80%，一是生产工人，二是销售人员，三是技术人员（包括设计研发和技术支持）。其他职能人员和后勤人员相对来讲比较好招聘，可以作为需求计划，但不是重点考虑。另外，还有中高层管理人员，但这是不可预知的招聘，可以事先考虑和储备联系。

6.征询领导意见，按照批准稿实施招聘。各部门各岗位年度需求计划在各部门负责人同意情况下，必须报老板审批，当然要落实到大致需求月份及所需增加的招聘费、工资五险成本等，按照老板审定的组织招聘，审批文件应及时知会各部门，以便大家有所准备。由于招聘计划及实施招聘不是本话题之列，在此略过。

当然，学过高等数学的都知道，可以用回归分析的方法来预测全年人员需求数量，包括各岗位需求。但一般的管理者甚至老板也未必看得懂，这样出来的数据也带有明显的理论性；况且根据经验或历史数据推测出来的结果也有一定准确性，更有现实指导意义。