实行单位内部评议与服务对象评价相结合
《事业单位人事管理条例》规定，事业单位根据聘用合同和岗位职责，以服务对象满意度为基础，全面考核工作人员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作绩效。考核分为平时考核和年度考核，必要时可以增加聘期考核。年度考核以平时考核为基础，实行单位内部评议与服务对象评价相结合，定性分析与定量分析相结合，采取个人总结、绩效分析、民主测评、综合评价等符合单位和岗位特点的方法。年度考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。聘期考核结果分为合格和不合格两个等次。年度考核不合格，以下两种情况可以解除聘用合同：工作人员年度考核不合格，不同意单位合理调整其工作岗位的；工作人员连续两年年度考核不合格的。考核结果是岗位续聘或岗位调整的主要依据。岗位聘任单位需要将考核结果及时准确地反馈给接受考核人员，充分发挥考核的引导作用。任期考核为合格者，可续聘原岗位职务一个任期；任期考核不合格者，不续聘原岗位职务，但可按岗位设置要求应聘低一级岗位职务或转聘其他类别岗位职务或解聘。当然，考核的主要目的不是为了解聘不合格的教职工，考核是为了激励，是为了促进教职工专业化发展。
教师考核评价改革是高校教师人事制度改革的重点难点问题，也是建立我国特色现代大学制度的重要内容。科学合理的考核评价，不仅为教师的入职、晋升、聘任、培训和奖惩提供了基础和依据，也有助于调动教师的积极性和创造性，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而整体提升教师队伍整体素质和水平。教育部人事司的调查显示，首选问题是“评价考核指标体系不完善”。其次，“需加强评价考核主体和形式的多元化”也是受关注的问题。这说明考核指标体系建设、考核主体与形式设计应当作为评价考核制度着力完善的重点。部门高校、地方高校对“缺乏科学完备的评价考核程序”的看法较为接近；部门高校对“考核评价与职业规划关联度不高”比较关注，地方高校对此问题关注度不高
一些高校实施了年度考核和聘期考核，还有的高校实施了高层次人才考核和团队考核等，明确考核的内容、方式和程序，强调对考核结果的使用（见表5-6）。在考核程序上，年度考核一般包括：本人填写年度考核表；单位填写考核意见，确定考核等次；报人力资源部门备案。聘期考核流程一般包括：本人总结履职情况；单位填写审核意见；学院专家小组给出考核意见；学院领导小组审定考核结果，以及明确续聘意见。
大部分高校将考核结果分为2～4个等级（优秀、合格、基本合格、不合格），对师德、教学、科研、管理服务等方面进行考核，在此基础上，不同高校增添其他考核内容（见表5-7）。德，主要考核政治思想表现和职业道德表现；能，主要考核专业知识和技术水平、教育教学能力、科学研究能力、管理能力和生产服务技能；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律的情况；绩，主要考核履行职务职责情况，完成工作任务的数量、质量和效率，取得成果的水平以及社会、经济效益。一般来说，工作态度主要决定去留，工作能力主要决定晋升，工作业绩决定奖金和报酬，工作环境影响工作态度、工作能力和工作业绩。[30]
——师德考核。根据《加强和改进高校青年教师思想政治工作的若干意见》，把师德建设作为学校工作考核和办学质量评估的重要指标，将师德表现作为教师年度考核、岗位聘任（聘用）、职称评审、评优奖励的首要标准，建立健全青年教师师德考核档案，实行师德“一票否决制”。对师德表现突出的青年教师，予以重点培养、表彰奖励；对师德表现不良的，及时劝诫、督促整改；对师德失范的，依法依规严肃处理。
——培训考核。根据《关于深化教师教育改革的意见》，实行5年一周期不少于360学时的教师全员培训制度，推动教师专业发展常态化。教师培训实行学分管理，教师培训学分作为教师资格定期注册、教师考核和职务（职称）聘任的必备条件。
——全面考核。根据《关于加强高等学校青年教师队伍建设的意见》，要进一步完善符合青年教师特点的用人机制，完善重师德、重教学、重育人、重贡献的考核评价机制，促进优秀青年教师脱颖而出。
——思想政治工作经历。根据《加强和改进高校青年教师思想政治工作的若干意见》，鼓励优秀青年教师兼任学生辅导员、班主任，完善有关聘任、管理和考核制度。
考核涉及教职工切身利益，是优化学校人力资源配置的重要依据，无论是年度考核，还是聘期考核，无论是高层次人才考核，还是创新团队考核，都要坚持客观、公正的原则，坚持分级、分类考核的原则，坚持定性与定量相结合、年度考核与任期考核相结合、团队考核与个人考核相结合的原则
●定性与定量相结合。在定量考核的基础上以质量考核为主，对于学科公认的高质量学术成就或教学科研成果，可替代量的不足。强调质量导向，注重工作实绩。
●年度考核与聘期考核相结合。年度考核结果将存入教职工个人档案，作为日后晋升、调转和政审的必要参考资料。在年度考核的基础上以聘期考核为主，年度考核重在对岗位任务完成情况进行督促检查；聘期考核对教师履行岗位职责情况进行全面总结评价。连续年度考核优秀者，聘期考核可以免考或直接认定为优秀。
●团队考核与个人考核相结合。在个人考核的基础上注重团队考核，对纳入团队管理的教师，团队带头人的考核结果应与团队考核结果一致，团队成员的考核结果应与团队考核结果挂钩，团队带头人对团队成员的评价应占较大权重。通过考核调节机制鼓励具有实际性合作内涵的团队的健康发展，避免和消除拼凑式的团队。
对不同岗位级别的专业技术人员，考核内容各有侧重。例如，一些高校规定，聘任在正高级岗位的教师，主要考核其基本教学任务的完成、对学科建设的贡献，包括对青年教师的培养、团队建设、教学科研成果等；聘任在副高级岗位的教师，主要考核其教学、科研、国际交流、公共服务各项职责的完成情况；聘任在中、初级岗位的专业技术人员，主要考核其参加教学科研团队工作情况、授课情况（包括担任助教情况）、科研情况、参与学生工作的情况（兼职辅导员、班主任或研究生德育导师）。
对不同岗位性质的专业技术人员，考核侧重点不同。例如，一些学校规定，对教学科研型岗位考核的重点为教学科研业绩，对科研型岗位考核的重点为科研业绩，对教学型岗位考核的重点为教学业绩；入选各类人才计划的高层次人才，按照相关协议进行考核，其考核结论供学科组、分委员会作为任期考核续聘的依据；对于即将退休者，教学科研的硬性考核指标可适当放宽，考核重点放在其指导青年教师及培养研究生，参与学科建设、招生宣传、教学督导等公共服务活动以及参与各类提升学校影响力的学术活动等方面的业绩；具有专业技术职务且从事管理岗位工作的人员，考核重点为管理工作业绩，其他考核指标可酌情放宽。
一些高校在教师考核评价机制改革方面开展了积极探索，特别是在教师分类管理、考核指标体系建立、评价机制创新、强化聘期考核等方面进行了有益尝试，但仍普遍存在重业务、轻师德，重科研、轻教学，重结果、轻过程，重数量、轻质量，重评价者、轻评价对象等问题。依据上课时数、科研成果（如论文、专著、获奖、科研项目、专利）、社会服务等客观量化指标评价教师，已经成为我国高校的普遍做法。量化考核的结果往往被直接用于教师收入特别是岗位津贴或奖励，并且与教师的岗位晋升相关联。但是这种考核评价制度同时也带来了不可忽视的问题，它促使不少教师为了实现绩效考核的目标分数以获得奖金或晋升产生了严重的短期行为，严重挫伤教师工作的内在动机，不利于他们职业生涯的长远发展。从“面向过去”到“面向未来”，这是高校教师考核评价制度导向的变革。“面向未来”，即推行发展性评价，是充分发挥人力资源的潜能促进教师全面发展，从传统的以奖惩为目的的考评体系转变为以教师发展为本的考评体系。通过发展性绩效考评，高校重视与员工的沟通与反馈，充分分析员工在考核中体现出来的优势和劣势，找出教师现有能力与职业发展所需之间的差距以及影响教师绩效提升的因素，并据此来制订教师的培养、培植计划，为他们未来绩效的提升提供帮助和指引，促进教师不断进步和发展。[31]
以南京大学为例，以高层次人才为抓手探索教师评价考核新路径。一是明确考核层次。各类人才计划考核由学校主抓，代表性成果与综合评价相结合；教师聘期考核重心下移，以各学院、各单位为主，学校负责统筹；教职工一般性年度考核由各学院、各单位负责。二是转变考核方式。探索举办长江学者述职报告会，实现了对长江学者聘期贡献的考核，又对其他青年学者的发展起到了引领示范作用；通过《南大人才》专刊等多种形式，全面反映以千人计划、长江特聘教授为代表的南大高层人才的成果和贡献，形成“比学赶帮超”的良好氛围，鼓励良性竞争，实现柔性考核。三是改进考核内容，由单纯“数文章”向全面科学考核转变。进一步强化人才培养的中心地位，实施教学工作与科研工作一视同仁、教学研究项目与科研项目一视同仁、教学成果与科研成果一视同仁、教学带头人与科研带头人一视同仁的“四个一视同仁”，实行教学考核“一票否决制”。科研成果的评价注重代表性成果，注重科研工作的原创性和终极价值。高层次人才不仅要求其出一批一流成果，还把团队建设作为其考核的重要内容。四是规范考核程序。对高层次人才的考核实现由短期考核向中长期考核的转变，采用弹性考核制，适时延长评价周期。优化工作程序，在聘期考核中获得优秀的，其年度考核即为优秀；两次聘期考核优秀的，可以续签无固定期限的聘任合同。
基于数据中心实施信息化考核
人力资源部门每年都需要组织年度考核工作。通过E-HR系统可以实现在线填报、考核、汇总等一系列业务流程。人事处按年度设置考核信息，控制考核工作进程，初始化考核人员，抽取数据中心数据；教职工在线填报考核表，然后提交审核，并可通过系统打印考核审批表；各二级单位审核个人考核申请，并确定考核结果；人事处审核二级单位申报的年度考核结果，公示和维护考核结果信息；劳资科根据考核结果批量调薪（见图5-18）。年度考核和聘期考核可以采用类似的业务流程，只是考核人员范围和报表内容有区别。高层次人才考核和团队考核也可以通用考核模块，侧重点在于成果和贡献展示。
——考核设置。在启动考核之前，需要先进行考核设置。包括考核人员范围设置、各单位考核委员会设置、学校考核委员会设置、考核等次及优秀比例设置等。起止日期设置，这个有点复杂，一般来说教学考核是按学年度，科研考核看自然年度，但不同的学院，又不一样。因此，一般要分别设定教学考核起止时间、科研考核起止时间，其他项目的考核就默认为自然年度。或者，考核时间设定由各单位自行设定。另一个难点是初始化考核人员，通过自定义选择需要考核的人员范围。人事处可以增删改查和导入导出需要考核的人员、设置不用参加考核的人员、调整个别特殊人员的考核单位和考核类型。考核设置和初始化完成后，即可启动考核，教职工、二级单位和职能部门分别完成推送的任务
——考核方案。这个可以是一个比较独立的功能模块，二级单位在线向人事处报送：本单位的年度考核工作委员会名单、时间安排。年度考核工作委员会名单从人事库中选择组长、成员、秘书，对于秘书，还要有联系方式（电话、手机、电子邮件）。考核时间范围设置，即教学考核起始和截止时间、科研考核起始和截止日期、其他工作考核起始和截止日期。这个考核时间范围对申报表的数据抽取非常重要，各个单位的时间范围可能不一样。
——考核表。原则上所有人员都需要填写考核表，系统会自动生成大部分信息。人事基本信息从教职工信息库中提取，教学、科研的数据，从数据中心提取，并根据明细表生成总结数据。系统支持个人对总结信息的修改、对明细表的新增和删减数据。在单位确定年度考核意见之前，个人都可以填写和修改考核表（见图5-20）。最后，二级单位给了考核意见后，要将结果反馈给个人。这个模块的难点在于从数据中心抽取数据，并继续支持教职工修改数据和总结报告。免考人员的考核表格虽也可自动生成，但仍需要打印存档。
——考核结果。二级单位确定考核结果。合格、优秀可以批量设置，依据就是数据中心推送的统计分析数据和教职工个人的考核表分析；不合格不能批量设置，只能一个一个地设置，要备注不合格原因；未参加考核也不能批量设置，也需要选择备注情况，这就要求做一个代码表供选择，代码表还要有一个字段来自动判断是否合格。二级单位一旦提交考核结果，就不能修改了，当然还可以查看；二级单位还要能够打印并提交一个汇总表。人事处需要对考核结果进行确认，也就是说考核结果应该存两个字段，二级单位的考核结果、人事处确认的考核结果。系统支持批量或单个确认，个人考核表和结果汇总表都要自动打印并存档。
——考核调薪。人事处师资科根据确认的考核结果，发出调薪指令。人事处劳资科在E-HR系统支持下办理调薪，对于优秀和合格人员，考核管理模块与工资管理模块对接自动调薪，即薪级调整、工龄补贴调整、发放第13个月工资等；对于不合格人员，单个处理。
教师考核评价改革是高校教师人事制度改革的重点难点问题，也是建立我国特色现代大学制度的重要内容。科学合理的考核评价，不仅为教师的入职、晋升、聘任、培训和奖惩提供了基础和依据，也有助于调动教师的积极性和创造性，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而整体提升教师队伍整体素质和水平。教育部人事司的调查显示，首选问题是“评价考核指标体系不完善”。其次，“需加强评价考核主体和形式的多元化”也是受关注的问题。这说明考核指标体系建设、考核主体与形式设计应当作为评价考核制度着力完善的重点。部门高校、地方高校对“缺乏科学完备的评价考核程序”的看法较为接近；部门高校对“考核评价与职业规划关联度不高”比较关注，地方高校对此问题关注度不高
一些高校实施了年度考核和聘期考核，还有的高校实施了高层次人才考核和团队考核等，明确考核的内容、方式和程序，强调对考核结果的使用（见表5-6）。在考核程序上，年度考核一般包括：本人填写年度考核表；单位填写考核意见，确定考核等次；报人力资源部门备案。聘期考核流程一般包括：本人总结履职情况；单位填写审核意见；学院专家小组给出考核意见；学院领导小组审定考核结果，以及明确续聘意见。
大部分高校将考核结果分为2～4个等级（优秀、合格、基本合格、不合格），对师德、教学、科研、管理服务等方面进行考核，在此基础上，不同高校增添其他考核内容（见表5-7）。德，主要考核政治思想表现和职业道德表现；能，主要考核专业知识和技术水平、教育教学能力、科学研究能力、管理能力和生产服务技能；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律的情况；绩，主要考核履行职务职责情况，完成工作任务的数量、质量和效率，取得成果的水平以及社会、经济效益。一般来说，工作态度主要决定去留，工作能力主要决定晋升，工作业绩决定奖金和报酬，工作环境影响工作态度、工作能力和工作业绩。[30]
——师德考核。根据《加强和改进高校青年教师思想政治工作的若干意见》，把师德建设作为学校工作考核和办学质量评估的重要指标，将师德表现作为教师年度考核、岗位聘任（聘用）、职称评审、评优奖励的首要标准，建立健全青年教师师德考核档案，实行师德“一票否决制”。对师德表现突出的青年教师，予以重点培养、表彰奖励；对师德表现不良的，及时劝诫、督促整改；对师德失范的，依法依规严肃处理。
——培训考核。根据《关于深化教师教育改革的意见》，实行5年一周期不少于360学时的教师全员培训制度，推动教师专业发展常态化。教师培训实行学分管理，教师培训学分作为教师资格定期注册、教师考核和职务（职称）聘任的必备条件。
——全面考核。根据《关于加强高等学校青年教师队伍建设的意见》，要进一步完善符合青年教师特点的用人机制，完善重师德、重教学、重育人、重贡献的考核评价机制，促进优秀青年教师脱颖而出。
——思想政治工作经历。根据《加强和改进高校青年教师思想政治工作的若干意见》，鼓励优秀青年教师兼任学生辅导员、班主任，完善有关聘任、管理和考核制度。
考核涉及教职工切身利益，是优化学校人力资源配置的重要依据，无论是年度考核，还是聘期考核，无论是高层次人才考核，还是创新团队考核，都要坚持客观、公正的原则，坚持分级、分类考核的原则，坚持定性与定量相结合、年度考核与任期考核相结合、团队考核与个人考核相结合的原则
●定性与定量相结合。在定量考核的基础上以质量考核为主，对于学科公认的高质量学术成就或教学科研成果，可替代量的不足。强调质量导向，注重工作实绩。
●年度考核与聘期考核相结合。年度考核结果将存入教职工个人档案，作为日后晋升、调转和政审的必要参考资料。在年度考核的基础上以聘期考核为主，年度考核重在对岗位任务完成情况进行督促检查；聘期考核对教师履行岗位职责情况进行全面总结评价。连续年度考核优秀者，聘期考核可以免考或直接认定为优秀。
●团队考核与个人考核相结合。在个人考核的基础上注重团队考核，对纳入团队管理的教师，团队带头人的考核结果应与团队考核结果一致，团队成员的考核结果应与团队考核结果挂钩，团队带头人对团队成员的评价应占较大权重。通过考核调节机制鼓励具有实际性合作内涵的团队的健康发展，避免和消除拼凑式的团队。
对不同岗位级别的专业技术人员，考核内容各有侧重。例如，一些高校规定，聘任在正高级岗位的教师，主要考核其基本教学任务的完成、对学科建设的贡献，包括对青年教师的培养、团队建设、教学科研成果等；聘任在副高级岗位的教师，主要考核其教学、科研、国际交流、公共服务各项职责的完成情况；聘任在中、初级岗位的专业技术人员，主要考核其参加教学科研团队工作情况、授课情况（包括担任助教情况）、科研情况、参与学生工作的情况（兼职辅导员、班主任或研究生德育导师）。
对不同岗位性质的专业技术人员，考核侧重点不同。例如，一些学校规定，对教学科研型岗位考核的重点为教学科研业绩，对科研型岗位考核的重点为科研业绩，对教学型岗位考核的重点为教学业绩；入选各类人才计划的高层次人才，按照相关协议进行考核，其考核结论供学科组、分委员会作为任期考核续聘的依据；对于即将退休者，教学科研的硬性考核指标可适当放宽，考核重点放在其指导青年教师及培养研究生，参与学科建设、招生宣传、教学督导等公共服务活动以及参与各类提升学校影响力的学术活动等方面的业绩；具有专业技术职务且从事管理岗位工作的人员，考核重点为管理工作业绩，其他考核指标可酌情放宽。
一些高校在教师考核评价机制改革方面开展了积极探索，特别是在教师分类管理、考核指标体系建立、评价机制创新、强化聘期考核等方面进行了有益尝试，但仍普遍存在重业务、轻师德，重科研、轻教学，重结果、轻过程，重数量、轻质量，重评价者、轻评价对象等问题。依据上课时数、科研成果（如论文、专著、获奖、科研项目、专利）、社会服务等客观量化指标评价教师，已经成为我国高校的普遍做法。量化考核的结果往往被直接用于教师收入特别是岗位津贴或奖励，并且与教师的岗位晋升相关联。但是这种考核评价制度同时也带来了不可忽视的问题，它促使不少教师为了实现绩效考核的目标分数以获得奖金或晋升产生了严重的短期行为，严重挫伤教师工作的内在动机，不利于他们职业生涯的长远发展。从“面向过去”到“面向未来”，这是高校教师考核评价制度导向的变革。“面向未来”，即推行发展性评价，是充分发挥人力资源的潜能促进教师全面发展，从传统的以奖惩为目的的考评体系转变为以教师发展为本的考评体系。通过发展性绩效考评，高校重视与员工的沟通与反馈，充分分析员工在考核中体现出来的优势和劣势，找出教师现有能力与职业发展所需之间的差距以及影响教师绩效提升的因素，并据此来制订教师的培养、培植计划，为他们未来绩效的提升提供帮助和指引，促进教师不断进步和发展。[31]
以南京大学为例，以高层次人才为抓手探索教师评价考核新路径。一是明确考核层次。各类人才计划考核由学校主抓，代表性成果与综合评价相结合；教师聘期考核重心下移，以各学院、各单位为主，学校负责统筹；教职工一般性年度考核由各学院、各单位负责。二是转变考核方式。探索举办长江学者述职报告会，实现了对长江学者聘期贡献的考核，又对其他青年学者的发展起到了引领示范作用；通过《南大人才》专刊等多种形式，全面反映以千人计划、长江特聘教授为代表的南大高层人才的成果和贡献，形成“比学赶帮超”的良好氛围，鼓励良性竞争，实现柔性考核。三是改进考核内容，由单纯“数文章”向全面科学考核转变。进一步强化人才培养的中心地位，实施教学工作与科研工作一视同仁、教学研究项目与科研项目一视同仁、教学成果与科研成果一视同仁、教学带头人与科研带头人一视同仁的“四个一视同仁”，实行教学考核“一票否决制”。科研成果的评价注重代表性成果，注重科研工作的原创性和终极价值。高层次人才不仅要求其出一批一流成果，还把团队建设作为其考核的重要内容。四是规范考核程序。对高层次人才的考核实现由短期考核向中长期考核的转变，采用弹性考核制，适时延长评价周期。优化工作程序，在聘期考核中获得优秀的，其年度考核即为优秀；两次聘期考核优秀的，可以续签无固定期限的聘任合同。
基于数据中心实施信息化考核
人力资源部门每年都需要组织年度考核工作。通过E-HR系统可以实现在线填报、考核、汇总等一系列业务流程。人事处按年度设置考核信息，控制考核工作进程，初始化考核人员，抽取数据中心数据；教职工在线填报考核表，然后提交审核，并可通过系统打印考核审批表；各二级单位审核个人考核申请，并确定考核结果；人事处审核二级单位申报的年度考核结果，公示和维护考核结果信息；劳资科根据考核结果批量调薪（见图5-18）。年度考核和聘期考核可以采用类似的业务流程，只是考核人员范围和报表内容有区别。高层次人才考核和团队考核也可以通用考核模块，侧重点在于成果和贡献展示。
——考核设置。在启动考核之前，需要先进行考核设置。包括考核人员范围设置、各单位考核委员会设置、学校考核委员会设置、考核等次及优秀比例设置等。起止日期设置，这个有点复杂，一般来说教学考核是按学年度，科研考核看自然年度，但不同的学院，又不一样。因此，一般要分别设定教学考核起止时间、科研考核起止时间，其他项目的考核就默认为自然年度。或者，考核时间设定由各单位自行设定。另一个难点是初始化考核人员，通过自定义选择需要考核的人员范围。人事处可以增删改查和导入导出需要考核的人员、设置不用参加考核的人员、调整个别特殊人员的考核单位和考核类型。考核设置和初始化完成后，即可启动考核，教职工、二级单位和职能部门分别完成推送的任务
——考核方案。这个可以是一个比较独立的功能模块，二级单位在线向人事处报送：本单位的年度考核工作委员会名单、时间安排。年度考核工作委员会名单从人事库中选择组长、成员、秘书，对于秘书，还要有联系方式（电话、手机、电子邮件）。考核时间范围设置，即教学考核起始和截止时间、科研考核起始和截止日期、其他工作考核起始和截止日期。这个考核时间范围对申报表的数据抽取非常重要，各个单位的时间范围可能不一样。
——考核表。原则上所有人员都需要填写考核表，系统会自动生成大部分信息。人事基本信息从教职工信息库中提取，教学、科研的数据，从数据中心提取，并根据明细表生成总结数据。系统支持个人对总结信息的修改、对明细表的新增和删减数据。在单位确定年度考核意见之前，个人都可以填写和修改考核表（见图5-20）。最后，二级单位给了考核意见后，要将结果反馈给个人。这个模块的难点在于从数据中心抽取数据，并继续支持教职工修改数据和总结报告。免考人员的考核表格虽也可自动生成，但仍需要打印存档。
——考核结果。二级单位确定考核结果。合格、优秀可以批量设置，依据就是数据中心推送的统计分析数据和教职工个人的考核表分析；不合格不能批量设置，只能一个一个地设置，要备注不合格原因；未参加考核也不能批量设置，也需要选择备注情况，这就要求做一个代码表供选择，代码表还要有一个字段来自动判断是否合格。二级单位一旦提交考核结果，就不能修改了，当然还可以查看；二级单位还要能够打印并提交一个汇总表。人事处需要对考核结果进行确认，也就是说考核结果应该存两个字段，二级单位的考核结果、人事处确认的考核结果。系统支持批量或单个确认，个人考核表和结果汇总表都要自动打印并存档。
——考核调薪。人事处师资科根据确认的考核结果，发出调薪指令。人事处劳资科在E-HR系统支持下办理调薪，对于优秀和合格人员，考核管理模块与工资管理模块对接自动调薪，即薪级调整、工龄补贴调整、发放第13个月工资等；对于不合格人员，单个处理。
