帮助员工制订出一份切实可行的绩效改进计划，被认为是绩效面谈成功的重要标志。具体怎么来制订这个计划，计划又包含哪些内容呢？

我们说要想制订绩效改进计划，那么一定要知道绩效考核的结果。只有知道员工失误在哪里，才能有计划地给员工把脉，然后才能与员工一起，制订相关的绩效改进计划。邯郸人才网

其实，帮助员工制订绩效改进计划也不是容易的，也是需要花时间的，需要注意几个环节：

1.研究员工的绩效考核表。

子曰：“工欲善其事，必先利其器。”我们要为员工制订绩效改进计划，那必须得先去了解员工的绩效考核表。研究员工在哪些方面表现不错，在哪些方面表现不足。表现的是定性的指标，还是定量的指标？无论是定性的指标还是定量的指标，都是需要去核对的，只有这样才能做到成竹在胸。我们说不打无把握之仗，必须要知根知底。

2.与用人部门主管沟通。

在研究员工的绩效考核表后，特别是对于有些用人部门主管可以凭主观意见评分的，一定要多加关注。要与用人部门主管沟通，仔细了解用人部门主管这么评分的原因。有没有依据？如果有依据可否提供一下？同时，也要询问用人部门主管对员工的态度，是治病救人，还是严惩不怠？总归要有个说法！同时，也有必要知道用人部门主管对员工下一步的工作想法与计划。这样才能就某些问题达成共识，或是提前给出一些建议，避免不必要的误会发生。

3.与员工沟通。

员工才是苦主，不管是什么决定，都不能绕开员工单独行动。另外，员工是绩效考核方案的当事人，只有当事人自己才会明白，自己的一些行为或是认识可能会对绩效考核的结果产生影响。

所以，我们有必要询问员工对绩效方案的看法。知不知道完不成绩效考核指标可能的后果？员工对绩效考核的指标有没有什么异议？员工在绩效考核的周期内，有没有得到什么有助于完成任务的帮助？是不需要帮助？还是需要帮助时没人提供支援？有些问题，一定要让员工自己说出来。这样经过修订与完善，才能达到拿他的枪戳他的马的目的！员工绩效的问题，一定是分为主观与客观原因。我们需要知道是员工主观上不作为，不努力，还是客观上的完不成，达不到？这个区别大了去了。前者是员工的问题，后者就是制订绩效考核方案的人的问题。当然，对于员工提出的问题，能改的在条件允许下可以改，不能改的暂时先放一边，等条件具备再说。

4.分析绩效方案的合理性。

HR作为制订考核方案的主导或是推手，对于这件事的前因后果一定比员工知道得更为清楚或是详细。HR需要站出来为员工解释这份考核方案设计的原因与依据，同时强调在没有修改之前，这份考核方案就是有效的。对于员工层来说，只能服从与执行，想办法去提升自己，让自己的能力可以达到绩效方案中的标准。

当然，对于员工提出的一些合理的建议，也要认真地收集。在绩效方案改进时一并考虑，当然在本周期没结束前，是不能冒然完善绩效方案的。不合理的意见，也不要太苛责员工，毕竟也要保护员工的参与性与积极性。

1.确认绩效改善计划书。

我们说与员工沟通好绩效改进的一些建议后，也不是说就扔下不管，让用人部门主管去操心了。正确的姿势是，针对员工绩效中表现不足的点，一个一个地来过，列出一个改善进度表。列出需要改善什么项目，需要多少时间，什么时候可以检验成果，需要什么支持，找谁支持，支持到什么程度，如果完不成怎么办等等事项，然后让员工签字！HR也要签字，这就是共同见证一件事，白字黑纸的东西才是证据。

2.跟踪、反馈与执行。

我们说，绩效改进计划完成后只是完成了一项关键的任务而已，剩下的事怎么办？监督与跟踪！再好的计划，如果不执行就是废纸一张！所以，HR需要时不时地与用人部门主管沟通，了解一下员工的状态如何。同时也需要与员工沟通，让员工意识到他的一举一动一直有人在关注，这样既是压力也是鼓励。如果发现员工的一些行为与原来设定的预期有误差，可以及时地提醒与引导！这样把监督、检查、反馈三位一体，形成一个良形的循环。

只有每个个体在绩效中得到突破，那么才有可能让一个整体也得到突破！所谓帮人就是帮己，不是别人落水了，我们就站在岸上看热闹！要知道，别人下水了，其实也不在意再多拉一个垫背！

为员工提供绩效改进计划是一个长期的过程，不能虎头蛇尾，也不能三分钟热度我们说，好的制度坏的执行实际结果等于零，而坏的制度好的执行却能得到意想不到的效果。