如何去提炼KPI指标呢？这是个大问题！
在OKR没有流行之前，很多企业选用KPI这种考核方法，KPI好不好用？确实能够解决一些问题，但是，如何去提炼KPI指标呢？这是个大问题！而确定准确有效的KPI指标又是成功实施考核的关键。那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？有没有什么方法呢？
我们知道所谓的KPI（关键绩效指标），就是定位关键核心的那几个指标，也是20/80法则的完美诠释，就是多数的问题往往是由那少数的问题来决定的。所以说，这就要求我们在选择KPI考核方法时，脑子里要飘过一个概念，谁才是那个关键的少数？
那么提炼KPI指标要走什么套路呢？我们说也是三点一线，即先公司，再部门，后岗位。
1.确定公司级的KPI指标。
对于公司层的KPI提炼，这个不是HR就能做到的，需要看老板的想法，看老板对公司发展的战略定位，看老板对公司本年度目标的设定，看老板对管理层提出的经营要求。比如说，年度利润率、年度销售额、市场占有率、净资产收益率、成本控制率、年度目标完成率等等，都可以作为公司的KPI指标。
这些指标的设定既需要他个人对企业发展的预期，也需要结合上年度或是过去两三年发展情况的规律判断，或是管理层基于公司过去发展的总结以及对未来目标的预测，综合平衡考虑。
不管公司级的目标怎么定，一定是先有公司级的KPI指标，然后才能层层往下分解到各部门的KPI指标。当然，有时候也不能怪老板的要求过高，古语有云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”所以，老板也是想给管理层一点压力，这种心情与手段也可以理解。
2.确定部门级的KPI指标。
既然公司级别的KPI指标已经确实，下一步就是轮到部门级KPI指标的提炼与设定。当然，有些公司级的KPI指标是可以直接分解到部门级的：
市场部，像销售额、市场占有率、资金回笼率、客户满意度、销售计划完成率、销售增长率等等。
生产部，像生产计划完成率、生产成本控制率、产品质量合格率、劳动生产率、废品率等等。
人力资源部，像招聘达成率、培训完成率、员工流失率、薪酬核算及时率、考核计划完成率等等。
研发部门，像项目完成率，研发成本控制率、项目研发转化率等等。
有些部门指标就需要公司管理层对部门进行定位了，就是公司需要某些部门扮演什么角色，根据这些角色来设定KPI指标。
还有些指标的设定一定要考虑管理层最希望部门迫切解决的问题，只有解决这些问题，才能从源头上定位该部门的存在。
3.确实具体岗位的KPI指标。
对于具体岗位的KPI指标提炼，第一条要以岗位说明书为基础，就是要知道这个岗位要做哪些工作？哪些工作才是该岗位的重点？或是完成哪些事就能确保这个岗位的价值最大化？当然，我们也要考虑两个关键点；首先，并不是占用你最多时间的工作就是你的重点工作；其次，并不是花费时间不多的工作就可以忽略不计。
当然，具体岗位的KPI指标也可以与部门级KPI指标进行对标。比如说，人力资源部招聘专员的关键指标就可以与部门级的KPI指标一致，招聘达成率就是相同的考核纬度。销售人员的关键指标与部门级的KPI指标也是可以对标的。
除去上述常规的KPI指标提取方法外，也有学者或是同行提出其他的KPI提取方法，比如基于工作流程的KPI提取法。在企业内部，根据行业的特点或是企业管理风格与定位的不同，企业的组织结构也不同，那样可能我们常规理解的工作流程会发生变化，也就是相关职能部门的职能范围覆盖面不同。这样与之对接的工作流程也不同，那只能根据工作流程来描述或是定位各部门、岗位承担的职能，进而确定他们的KPI指标。
再比如根据管理工具的特点来提取KPI指标法，比如有的企业选择BSC（平衡计分卡）作为绩效考核的方法，那么这个工具需要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来考核，所以，就会产生BSC+KPI组合式的考核方法，这也是另一种KPI指标的提取方法。
我们说，并不是知道怎么提取KPI就能解决问题的，在这里又需要我们提另一个概念，就是关键指标的提取必须符合SMART原则：
Specific——具体性，不管提取什么样的KPI指标，这项指标一定要是具体的，有清晰的概念，至少要让人知道这个指标具有什么样的作用与意义。
Measurable——衡量性，提取KPI指标要做到量化，能够量化的必须要量化，有具体的计算公式，能根据相关数据核算出来，这样操作起来就相对简单。而且通过计算得出来的指标就会显得可靠与真实、客观。
Attainable——可达性，关键指标的选择一定要能够实现，而不是做不到的东西。镜中花与水中月的概念就不要拿出来忽悠人了，那样没有意义。
Realistic——现实性，KPI的提取主要是为了解决某些问题，不能解决问题的KPI指标就是耍流氓了。今天的问题，需要用今天的方法去解决，KPI指标的确定绝不能是用今天的方法去解决明天或是后天的问题。
Time based——时限性，KPI指标的考核只要能在一定的周期内解决就行了，超过一定的周期后，当前的KPI指标或许就不再是最重要的指标，或者当前的问题已经得到解决。这个时候，就需要将相关的指标进行替换。当然，有些指标的数据需要统计，那么就要求把这些数据的收集与分析限制在一个具体的周期内，形成整个考核周期内的约定成俗的标准。
除了SMART这个原则，另外在提取KPI指标时，还需要注意几个点。首先，KPI指标的数量不宜过多，小企业的KPI考核可以是4/2原则，即4个定量的指标，2个定性的指标；中大型企业，就可以4/4或是6/4原则，过犹不及。
其次，KPI指标的提炼，需要“三方会谈”即，HR部门，被考核者，被考核者的领导，既然是指标提取，就不能脱离当事人的参与，更不能脱离被考核者领导的参与。
当然，有时候，我们也要清楚：知道一回事，会不会提取是一回事，能不能提取又是一回事，提取得对不对更是另一回事。这就要看HR、管理层、被考核者之间的博弈了，狭路相逢智者胜！
我们知道所谓的KPI（关键绩效指标），就是定位关键核心的那几个指标，也是20/80法则的完美诠释，就是多数的问题往往是由那少数的问题来决定的。所以说，这就要求我们在选择KPI考核方法时，脑子里要飘过一个概念，谁才是那个关键的少数？
那么提炼KPI指标要走什么套路呢？我们说也是三点一线，即先公司，再部门，后岗位。
1.确定公司级的KPI指标。
对于公司层的KPI提炼，这个不是HR就能做到的，需要看老板的想法，看老板对公司发展的战略定位，看老板对公司本年度目标的设定，看老板对管理层提出的经营要求。比如说，年度利润率、年度销售额、市场占有率、净资产收益率、成本控制率、年度目标完成率等等，都可以作为公司的KPI指标。
这些指标的设定既需要他个人对企业发展的预期，也需要结合上年度或是过去两三年发展情况的规律判断，或是管理层基于公司过去发展的总结以及对未来目标的预测，综合平衡考虑。
不管公司级的目标怎么定，一定是先有公司级的KPI指标，然后才能层层往下分解到各部门的KPI指标。当然，有时候也不能怪老板的要求过高，古语有云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”所以，老板也是想给管理层一点压力，这种心情与手段也可以理解。
2.确定部门级的KPI指标。
既然公司级别的KPI指标已经确实，下一步就是轮到部门级KPI指标的提炼与设定。当然，有些公司级的KPI指标是可以直接分解到部门级的：
市场部，像销售额、市场占有率、资金回笼率、客户满意度、销售计划完成率、销售增长率等等。
生产部，像生产计划完成率、生产成本控制率、产品质量合格率、劳动生产率、废品率等等。
人力资源部，像招聘达成率、培训完成率、员工流失率、薪酬核算及时率、考核计划完成率等等。
研发部门，像项目完成率，研发成本控制率、项目研发转化率等等。
有些部门指标就需要公司管理层对部门进行定位了，就是公司需要某些部门扮演什么角色，根据这些角色来设定KPI指标。
还有些指标的设定一定要考虑管理层最希望部门迫切解决的问题，只有解决这些问题，才能从源头上定位该部门的存在。
3.确实具体岗位的KPI指标。
对于具体岗位的KPI指标提炼，第一条要以岗位说明书为基础，就是要知道这个岗位要做哪些工作？哪些工作才是该岗位的重点？或是完成哪些事就能确保这个岗位的价值最大化？当然，我们也要考虑两个关键点；首先，并不是占用你最多时间的工作就是你的重点工作；其次，并不是花费时间不多的工作就可以忽略不计。
当然，具体岗位的KPI指标也可以与部门级KPI指标进行对标。比如说，人力资源部招聘专员的关键指标就可以与部门级的KPI指标一致，招聘达成率就是相同的考核纬度。销售人员的关键指标与部门级的KPI指标也是可以对标的。
除去上述常规的KPI指标提取方法外，也有学者或是同行提出其他的KPI提取方法，比如基于工作流程的KPI提取法。在企业内部，根据行业的特点或是企业管理风格与定位的不同，企业的组织结构也不同，那样可能我们常规理解的工作流程会发生变化，也就是相关职能部门的职能范围覆盖面不同。这样与之对接的工作流程也不同，那只能根据工作流程来描述或是定位各部门、岗位承担的职能，进而确定他们的KPI指标。
再比如根据管理工具的特点来提取KPI指标法，比如有的企业选择BSC（平衡计分卡）作为绩效考核的方法，那么这个工具需要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来考核，所以，就会产生BSC+KPI组合式的考核方法，这也是另一种KPI指标的提取方法。
我们说，并不是知道怎么提取KPI就能解决问题的，在这里又需要我们提另一个概念，就是关键指标的提取必须符合SMART原则：
Specific——具体性，不管提取什么样的KPI指标，这项指标一定要是具体的，有清晰的概念，至少要让人知道这个指标具有什么样的作用与意义。
Measurable——衡量性，提取KPI指标要做到量化，能够量化的必须要量化，有具体的计算公式，能根据相关数据核算出来，这样操作起来就相对简单。而且通过计算得出来的指标就会显得可靠与真实、客观。
Attainable——可达性，关键指标的选择一定要能够实现，而不是做不到的东西。镜中花与水中月的概念就不要拿出来忽悠人了，那样没有意义。
Realistic——现实性，KPI的提取主要是为了解决某些问题，不能解决问题的KPI指标就是耍流氓了。今天的问题，需要用今天的方法去解决，KPI指标的确定绝不能是用今天的方法去解决明天或是后天的问题。
Time based——时限性，KPI指标的考核只要能在一定的周期内解决就行了，超过一定的周期后，当前的KPI指标或许就不再是最重要的指标，或者当前的问题已经得到解决。这个时候，就需要将相关的指标进行替换。当然，有些指标的数据需要统计，那么就要求把这些数据的收集与分析限制在一个具体的周期内，形成整个考核周期内的约定成俗的标准。
除了SMART这个原则，另外在提取KPI指标时，还需要注意几个点。首先，KPI指标的数量不宜过多，小企业的KPI考核可以是4/2原则，即4个定量的指标，2个定性的指标；中大型企业，就可以4/4或是6/4原则，过犹不及。
其次，KPI指标的提炼，需要“三方会谈”即，HR部门，被考核者，被考核者的领导，既然是指标提取，就不能脱离当事人的参与，更不能脱离被考核者领导的参与。
当然，有时候，我们也要清楚：知道一回事，会不会提取是一回事，能不能提取又是一回事，提取得对不对更是另一回事。这就要看HR、管理层、被考核者之间的博弈了，狭路相逢智者胜！
