1.生存的需要。

正是因为小企业面临的问题是生存的需要，绩效的存在才更有意义，谁去抢市场？谁来做保障？你让人拼命就是干动嘴皮子吗？我们不能说堵枪眼的时候就想到英雄，论功行赏的时候却把狗熊推上去了！这样谁还会给你卖命呢？所以，越是在生死存亡的阶段，越是利益当先，让人没有后顾之忧，才能豁出去拼一把。

2.员工发展的需要。

既然是小企业，当然不会养闲人，这就要求组织内部的员工，必须能身兼多职，一专多能地把工作顶上来。虽然有些企业确实不厚道，一个人的工资做几个人的事！正常来说，如果一个人能干两个人的活，虽说不能享受两个人的待遇，但是至少会比一个人的工资要高点，这样也能进一步地刺激员工自我学习、自我成长的欲望，而当员工成长之后，也会不满足现在的状态，某种程度上也会倒逼企业管理的改善。

那么，小企业又如何做绩效考核呢？

1.不要拘泥于形式。

做绩效考核就一定需要走各种形式？一定需要标准的各种套路吗？就一定需要各种工具支撑？核心还是看企业管理者对考核的功能定位是什么？需要通过绩效考核达到什么目的？无论何时，方法永远是为了目的服务的。打个比方说，你大企业用BSC考核方法是考核，小企业说谁做得好就发奖金，做不好就不发奖金，这就不是考核了吗？对于小包工头来说，原本一个搬砖伙计8个小时搬砖500块就能得到100元的工资，他说，在8个小时搬砖500块的基础上，每多搬100块砖头就多给20元奖金，同时，在8个小时内不能搬砖500块的，每少搬50块的就扣20元工资。这个难道就不是考核的一种表现形式了吗？又何必非要整得那么正规呢？

2.绩效要有可操作性。

对于小企业来说，选择考核的方法，可以选择简单易操作的考核方法，只要能达到考核的目的就行。根据企业所处的阶段来做考核，不要考虑太前卫，太时髦的考核工具。如果条件不成熟，可以先对重要的部门或是核心的岗位进行考核，定量与定性指标相结合，有了一定的操作经验后，再逐步地将考核的范围扩大，这样分批、有计划地实行绩效，效果反而会更好。当然，可操作性并不意味着考核过程使用大量的表格与工具。虽说能够支撑考核的数据越多越细越好，但是，如果公司的HR部门人员不足，或是参与考核的管理人员缺少必要的耐心，还是化繁为简比较好。

3.考核指标要少而精。

对于小企业来说，因为条件所限，不可能把绩效整合得那么尽善尽美，所以在设计绩效考核方案的时候，考核的指标不要太多，要小而精，把需要解决的难点和重点优先考虑，集中时间与精力去解决某个时间段内的突出问题。所以这个时候，可以把各部门或是相关岗位存在的问题进行排列组合，选择最恰当、最关键、最需要解决的问题来设计考核指标。虽然还是定量定性相结合原则，但是，总指标不宜超过8个，4/4原则相对合适，即4个定量指标，4个定性指标。这样简单扼要，抓重点就行，也不会让人把时间过多地花在其他非重要的事情上面。

4.考核周期不宜短。

对于小企业来说，考核周期用季度比较合适，月度考核有点太过于频繁，半年考核周期又太长。周期太短，容易掉入为了考核而考核的陷阱，因为净忙着做考核数据了；周期太长，又容易让人遗忘考核的威力，那样起不到效果。所以季度考核兼顾长短周期的需求，也不会过多占用考核与被考核人的时间。

5.考核结果的运用要快而准。

正因为是小公司，所以在考核结果公布之后，就要快刀斩乱麻，让被考核者立即尝到考核的成果或是后果。该奖的要正大光明地奖，最好营造锣鼓喧天、鞭炮齐鸣的感觉，该罚的也要有游街示众的压力！通过这样的引导，让人意识到考核存在的必要性与作用。

6.注意考核过程的公正性。

小公司因为人少，没有什么事能够藏得住，正是因为如此，没有必要藏着掖着。在考核的过程中尽可能做到公平、公正，允许别人有不同的声音，允许别人申诉。只有这样才能加强监督，减少暗箱操作的机会。不要因考核者的放水而让绩效成为一种利益或是斗争工具，那样就失去了绩效考核存在应有的意义了。

麻雀虽小，五脏俱全，没有小公司永远只想做小公司，而大公司也不是生来就是大公司的。我们要用发展的眼光去思考问题，春天种下的种子，只是为了秋天的收获，今天的所有努力，只不过是为了明天会更好。

我们说大公司有大公司的优势，小公司也有小公司的便利，不能拿大公司的管理去套小公司，也不能用小公司的方法去衡量大公司。我们作为HR，唯一能做的就是制订适合企业在不同阶段需求的管理工具或是制度，其他的不能想太多！