一份考核方案的形成可能经过无数次的调研与修改，最终定稿的一定是上下层妥协的结果，体现一种平衡的艺术。那么方案定稿是不是一份文件发到各部门的邮箱或是放到各部门主管的办公桌上就完事了呢？

我们说一份制度要有法定的效力，也是需要走程序的，前面的意见征集就是走程序的一种！在绩效方案形成过程中，每次管理层与员工层共同参与的座谈都是需要有会议纪要及签名的！然后才是将定稿后的方案公示，这是公司最后的意志体现，也是最具有权威的决定。公示后才是正式下达文件。

1.试运行。

其实，很多时候，并不是我们以为的就一定会是我们以为的，现实往往比梦想来得骨感。绩效没有推行前，有人认为那份文件离我们还很遥远，等到真正实施的时候，才会发现问题一个接一个地冒出来。所以，绩效推行的时候一定要有一段试运行的时间，用来检验绩效方案的可行性。在试运行过程中校正绩效方案，并起到查漏补缺的作用。

绩效推行要想顺利，试运行的时候一定要一炮而红。要把势头造足，对于在表现优秀的部门或人员，奖励要开启无限循环模式，让别人羡慕嫉妒恨吧！

当然，对于执行力不强的部门或是人员，也不要过于纵容，一定要下狠手。让别人意识到，谁要站在公司政策的对立面，一定不会有好果子吃，实际上就是一手大棒一手胡萝卜的原理。

2.跟踪、反馈、总结与完善。

绩效实行过程中，必然会遇到各式各样的问题，对于这些问题的后续解决要尽善尽美。哪些可以完善的，哪些不能完善的要给出一些解释说明。哪些问题是需要具备一定条件才能解决的，哪些问题是目前不合适解决的，作为推行部门的HR一定要有清醒的认识，并不是所有的问题都要解决的，分清轻重缓急还是必要的。

同时，在试运行阶段，绩效方案有没有起到解决某些问题的效果？员工的状态是不是与预想的一致？公司相关目标有没有按计划达成？员工对绩效的认识有没有偏差？员工对绩效的结果感知如何？绩效有没有起到正面的积极作用？想明白这些问题后，在一个绩效试运行周期后可以对原来的绩效方案进行微调，然后再继续推行。只有进入这样的良性循环后，绩效的推行才能慢慢地往设定的轨道上走。

我们说绩效的推行不亚于打一场战争，需要考虑的因素太多，牵一发而动全身，丝毫不能马虎，更不能大意。如果靠一纸文件就能解决问题，还需要你来做什么呢？

凡事都有个过程，既不能太快，也不能太慢，可以小步快走，也可以慢工出细活，但是这个度一定要把握好。如果自己都没有把握做好一件事，就不要抱着试试看的心理去尝试，因为有些代价是需要用前途去换的，要知道，很多制度最终都输给了人性。