考核难于推动，数据迟迟收不上来
有人说：“考核难于推动，数据迟迟收不上来。”据调查统计，有近85%的企业有过类似考核推行受阻的现象发生。究其原因，主要是领导和管理层不重视、员工对考核排斥、不认可考核方案、没有配套的数据收集机制等。
有人说绩效不好，有人说绩效好，不管好与不好，都不可否认绩效存在的价值与作用，关键是如何去推动绩效考核？如何才能减少相关部门对绩效的抵触情绪？
考核是一件大事，不能匆匆上马，要有计划、有步骤去运作，任何管理措施要想持续产生影响，都不是一蹴而就的事。要推行绩效考核可以有下面一些套路：
1.领导重视。
不管什么制度，要想得到推行，一定要得到领导的支持，而领导主观上强烈要求某项制度能够得到落实，这是某项制度从想法变为执行的关键。所以说在绩效推行前，一定要与领导充分地沟通，特别是解释该项制度能够为公司带来哪些利益，能够解决哪些领导迫切想去解决的问题，争取得到领导的认同。同时，向领导汇报要想推行绩效需要得到哪些支持，可能面临哪些问题，自己有什么对策或是顾忌，把这些问题提前向领导做个说明。毕竟一项制度的推行会面临很多问题，作为制度的主导与推行者，必须要得到领导的充分信任与授权，只有“皇恩浩荡”外加手中握有“尚方宝剑”，才能让自己不立危墙之下。
2.试探虚实。
在推行绩效前，可以有意识、有目的去放点小道消息出去，既是让信息扩散，也是吊别人的胃口，更是让员工有个心理准备过程。当然，这种放风也是需要技巧的，既不能无限夸大好处，也不能恶意诽谤坏处，总之，就是既让员工兴奋，也让他们忐忑。只要涉及利益的问题，都不是小问题。而HR部门这个时候就要做个有心人，暗中观察有没有反对者，或是哪些群体对绩效推行有消极态度，做到心中有数。我们一定要知道潜在的“对手”会是谁，他们的实力与影响力如何，会不会拖后腿，我们要提前做好应对的措施。其实，这招也是所谓的钓鱼法或是打草惊蛇法。
3.寻找契机。
经过试探员工虚实后，就可以知道管理层与员工层对绩效的反应，立即做出相关的反应，也不是上策。我们需要等待一个契机，这个契机能成为很好的切入口，让管理层正好借势做出推行绩效的决定，这个非常重要！《礼记：檀弓下》：“师必有名”，国人历来讲究这个。而且到那个时候，员工对于公司的政策也只能接受，抵触情绪也会进一步降低。
这个契机可以是一些重要的事件，也可以是一些管理上的过失，总之，公司需要一个正当的理由或是借口，好过平地一声惊雷！
如果公司有实力，也可以简单直接粗暴请咨询公司介入，通过他们的系列手段得出结论，或是借助他们的力量来推行绩效方案。
4.收集信息。
很多时候，绩效之所以难推行，是因为绩效方案中过多地带有老板的意志，是一种自上而下的命令式的执行，这会在一定程度上弱化管理层与员工层的参与感！所以，绩效要想顺利地推行，在一定程度上要能体现“民意”，一定要让他们参与进来。在设计绩效方案的时候，可以组织管理层与员工层就他们的工作进行沟通与探讨，探讨他们工作的难点在哪里？他们的需求又是什么？为了达到某个目的他们又需要什么资源？如果给他们设定某个目标，这个目标什么水准比较合适或者能让他们接受？
除去与管理层、员工层的沟通，最重要的还是要与老板沟通，了解老板对各个部门或是某个关键岗位的定位，希望他们能承担什么样的责任，解决什么样的问题，做出什么样的成绩，希望他们扮演什么样的角色等。只有充分地了解上下层的想法与需求，才能做出一份兼顾双方利益或需求的绩效方案。
5.制订方案。
我们说，通过系列的信息收集后，接下来就是制订一份合适的绩效方案，这个谁也帮不了你，只有HR部门自己来完成。当然，这份绩效方案要兼顾老板、管理层、员工层的诉求。个人认为可以用532原则来分割，即老板的意志占5成，管理层的想法占3成，员工层的诉求占2成，这样的草案相对合理。
绩效能不能推行成功，方案的合理性与可操作性一定是非常重要的因素，所以，绩效的方案不能完全是老板的意志，也不能完全是管理层的想法。当然了，这个方案还要考虑可操作性，去繁变简才行。没有谁有时间陪你在那里磨叽！
6.意见征集。
制订绩效方案，不是说我们搞定了就可以交差，相反，绩效方案的完成只是万里长征的第一步。我们需要带着这份绩效方案与老板沟通，解释这样设计的思路与目的，哪些地方以老板的想法为核心，哪些地方考虑了管理层与员工层的意见，然后才是人力资源部用专业的知识来系统地加工与优化，变成一项项可操作的指标。与老板沟通的目的只有一个，这份绩效方案有没有满足老板对绩效的需求，有没有达到他想要的目的，这才是关键。
同时，绩效方案不能完全由老板一个人说了算，还需要再次与各部门主管或是员工代表进行座谈，多方征求他们对绩效初稿的意见与态度：是不是他们想象中的那样，有没有什么指标或是计算方式刺激到他们的神经，这种操作方式他们能不能理解，有没有更好的表述方式，有没有更科学的考核指标等等。然后再次结合上下层的意见来做调整。
有人说绩效不好，有人说绩效好，不管好与不好，都不可否认绩效存在的价值与作用，关键是如何去推动绩效考核？如何才能减少相关部门对绩效的抵触情绪？
考核是一件大事，不能匆匆上马，要有计划、有步骤去运作，任何管理措施要想持续产生影响，都不是一蹴而就的事。要推行绩效考核可以有下面一些套路：
1.领导重视。
不管什么制度，要想得到推行，一定要得到领导的支持，而领导主观上强烈要求某项制度能够得到落实，这是某项制度从想法变为执行的关键。所以说在绩效推行前，一定要与领导充分地沟通，特别是解释该项制度能够为公司带来哪些利益，能够解决哪些领导迫切想去解决的问题，争取得到领导的认同。同时，向领导汇报要想推行绩效需要得到哪些支持，可能面临哪些问题，自己有什么对策或是顾忌，把这些问题提前向领导做个说明。毕竟一项制度的推行会面临很多问题，作为制度的主导与推行者，必须要得到领导的充分信任与授权，只有“皇恩浩荡”外加手中握有“尚方宝剑”，才能让自己不立危墙之下。
2.试探虚实。
在推行绩效前，可以有意识、有目的去放点小道消息出去，既是让信息扩散，也是吊别人的胃口，更是让员工有个心理准备过程。当然，这种放风也是需要技巧的，既不能无限夸大好处，也不能恶意诽谤坏处，总之，就是既让员工兴奋，也让他们忐忑。只要涉及利益的问题，都不是小问题。而HR部门这个时候就要做个有心人，暗中观察有没有反对者，或是哪些群体对绩效推行有消极态度，做到心中有数。我们一定要知道潜在的“对手”会是谁，他们的实力与影响力如何，会不会拖后腿，我们要提前做好应对的措施。其实，这招也是所谓的钓鱼法或是打草惊蛇法。
3.寻找契机。
经过试探员工虚实后，就可以知道管理层与员工层对绩效的反应，立即做出相关的反应，也不是上策。我们需要等待一个契机，这个契机能成为很好的切入口，让管理层正好借势做出推行绩效的决定，这个非常重要！《礼记：檀弓下》：“师必有名”，国人历来讲究这个。而且到那个时候，员工对于公司的政策也只能接受，抵触情绪也会进一步降低。
这个契机可以是一些重要的事件，也可以是一些管理上的过失，总之，公司需要一个正当的理由或是借口，好过平地一声惊雷！
如果公司有实力，也可以简单直接粗暴请咨询公司介入，通过他们的系列手段得出结论，或是借助他们的力量来推行绩效方案。
4.收集信息。
很多时候，绩效之所以难推行，是因为绩效方案中过多地带有老板的意志，是一种自上而下的命令式的执行，这会在一定程度上弱化管理层与员工层的参与感！所以，绩效要想顺利地推行，在一定程度上要能体现“民意”，一定要让他们参与进来。在设计绩效方案的时候，可以组织管理层与员工层就他们的工作进行沟通与探讨，探讨他们工作的难点在哪里？他们的需求又是什么？为了达到某个目的他们又需要什么资源？如果给他们设定某个目标，这个目标什么水准比较合适或者能让他们接受？
除去与管理层、员工层的沟通，最重要的还是要与老板沟通，了解老板对各个部门或是某个关键岗位的定位，希望他们能承担什么样的责任，解决什么样的问题，做出什么样的成绩，希望他们扮演什么样的角色等。只有充分地了解上下层的想法与需求，才能做出一份兼顾双方利益或需求的绩效方案。
5.制订方案。
我们说，通过系列的信息收集后，接下来就是制订一份合适的绩效方案，这个谁也帮不了你，只有HR部门自己来完成。当然，这份绩效方案要兼顾老板、管理层、员工层的诉求。个人认为可以用532原则来分割，即老板的意志占5成，管理层的想法占3成，员工层的诉求占2成，这样的草案相对合理。
绩效能不能推行成功，方案的合理性与可操作性一定是非常重要的因素，所以，绩效的方案不能完全是老板的意志，也不能完全是管理层的想法。当然了，这个方案还要考虑可操作性，去繁变简才行。没有谁有时间陪你在那里磨叽！
6.意见征集。
制订绩效方案，不是说我们搞定了就可以交差，相反，绩效方案的完成只是万里长征的第一步。我们需要带着这份绩效方案与老板沟通，解释这样设计的思路与目的，哪些地方以老板的想法为核心，哪些地方考虑了管理层与员工层的意见，然后才是人力资源部用专业的知识来系统地加工与优化，变成一项项可操作的指标。与老板沟通的目的只有一个，这份绩效方案有没有满足老板对绩效的需求，有没有达到他想要的目的，这才是关键。
同时，绩效方案不能完全由老板一个人说了算，还需要再次与各部门主管或是员工代表进行座谈，多方征求他们对绩效初稿的意见与态度：是不是他们想象中的那样，有没有什么指标或是计算方式刺激到他们的神经，这种操作方式他们能不能理解，有没有更好的表述方式，有没有更科学的考核指标等等。然后再次结合上下层的意见来做调整。
