COE的搭建是一段历程，在人力资源战略转型中，COE作为技术支持扮演着重要角色，是人力资源战略伙伴关系成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监李晓红认为，企业成功实施COE，需要注意以下几点。

第一，COE沟通的加强。加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。例如，在COE和HRBP之间形成沟通闭环。因为人力资源政策对公司的影响广泛而深远，如果COE和HRBP沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。COE可通过以下几种方式进行沟通协作：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导HRBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。

第二，COE能力的提升。大部分中国企业人力资源团队中通才居多，专才不足。为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。

第三，COE资源的共享。专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，人才需求巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，这样才能使得资源使用最大化。

作为HR三支柱之一，COE构成了人力资源管理的新职能、新职业。在外界看来，COE从事的工作可以用“高端、大气、上档次”来形容，COE掌握大量的流程、制度和方法。举例来说，COE的培训能精准掌握业界的培训动向，共享内部资源，聘用外部培训机构提供采购建议。COE的招聘能有效开拓和经营招聘渠道，绘制全国乃至全世界的顶尖人才地图。COE的组织发展能盘点全集团的干部和高潜力人才，给出灵活、快速的人才配置方案……

当前人力资源工作内容时刻面临变化，COE现在从事的高附加值、创新性工作，今后可能不断面临迭代升级，最需要关注的应该是COE工作需要什么样的胜任素质。

通过行为事件访谈、参与式观察，我们调研得出COE的通用胜任素质条目如下。

个人：政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。

团队：资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。

组织：组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。

按照个人、团队、组织三大维度，我们对上述素质进行划分，形成了COE的通用胜任素质模型。我们认为现阶段COE发挥胜任素质需要扮演好三大角色。

●战略家：COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。

●人力资源专家：COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门，COE是对人力资源各职能模块，如招聘、企业大学、薪酬福利、员工关系等独立部门的统称。企业在进行人力资源活动时仍然脱离不开职能模块，COE中的职能模块经常在称谓前加上字母“C”，例如招聘叫C招聘，组织发展（OD）叫“COD”，员工关系（ER）叫“CER”。虽然C招聘、COD、CER统称COE，但它们所做的事区别很大，是各自职能领域的专家，而非全部职能的专家。

●研究者：COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。COE对内要具有发现问题的意识，能够观察到组织活力、团队配置、个人绩效等问题。在实践领域，COE回归研究属性的趋势越来越明显。以华为和中兴为例。在华为内部，其人力资源架构中专门设计了一个隶属于COE的研究中心（HR Research Center），聚焦人力资源领域基础问题的研究，为人力资源政策和方案的制定提供理论依据。基于研究项目的需要，中兴在HR团队构建过程中，积极引进人力资源或心理学专业的博士，力图用更科学的理论知识及研究方法指导人力资源管理实践。