COE的产生源自组织对人力资源管理的新需求。第一，战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；第二，管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；第三，创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

随着业务发展，集团和事业部的管理层同时发现，有一些管理需求必须要有人来实施，但这样的管理需求对集团来说是共性的或者纷至沓来的，而对事业部来说往往是项目性、阶段性的（去年不需要，明年又变了，只有今年需要），同时又需要比较专业的管理能力；将这些工作集成起来，在某个事业部专门设置一个岗位，工作量是不饱和的，而且信息和视野是不充分的，这样的岗位应该放在集团总部，大家共用，这样就形成了COE。

并不是在总部的人力资源部门就叫COE（或者SSC），COE是若干职能的集合。这种三角形的人力资源体系，三个方面并存，平分秋色。当组织成长到这样一种阶段：发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理，且在管理实践中，通过人力资源服务积淀形成某些产品，可以复用；或者是需要开发某种公共产品、流程、体系；或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化，此时，COE就出现了。

COE应该和事业部负责人同时接收到总部的管理信息，注意是同时，一方面和事业部负责人共同执行公司的大方向以及事业部的分目标，另外至少要听取（有能力的话参与）事业部负责人与总部的博弈过程，最后与事业部负责人收集、共同制定达成此目标所需要的管理需求。因此，COE是为整个集团服务的，但归根结底，是为事业部、为业务服务的。但有一个难题：事业部的管理需求在事业部负责人和总部职能部门之间形成一个天然的瓶颈，这个瓶颈不突破，COE寸步难行。

62%的组织在劳动力队伍规划方面对自己的评价为效力不佳，COE作为提供人力资源服务的方式之一，将人力资本数据、专项研究和专家咨询相结合，把原先散布于各业务单元的HR各领域专家聚集在一起，做好充分的准备，针对企业劳动力队伍生态系统制定最佳的计划，更快速地分享其他专业能力。比如，过去，强生公司的培训专家遍布18个业务单元，通过流程再造，强生公司成立了员工培训中心，该中心有12位培训专家，他们与有需要的业务单元签订合同，提供员工培训服务。

COE着力于与转型相关的服务，要么有助于战略执行、文化变革，要么设计和推动利于达成经营目标的人力资源活动。转型工作不同于事务性工作，要由提供HR专业支持的专家中心去完成，而不是并入共享服务中心。专家中心涵盖了具备下列HR领域知识与专长的个人和团队，如表6—1所示。

表6—1 COE的领域与专业职能



对于这些人力资源活动，COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。若没有设立专家中心，具有这些HR领域知识与专长的专家就可能永远只为个别业务单元做贡献。

COE还可以帮助组织制定人才战略路线图，评估和实施更加有效的组织设计，进行劳动力队伍规划和分析，通过职业生涯和绩效管理开发人才，通过发展敬业文化制定员工价值主张，识别关键人才并建立继任候选人名单，实现人生价值的职业生涯，通过领导力评估和发展干预措施打造人才梯队，制定并购后的人才战略等。

COE的HR专家为业务单元提供咨询服务，他们必须学习相关技术领域中的最佳实践，并应用知识针对性地解决公司问题。在复杂的跨国企业，如摩托罗拉，在某个特定地区或业务单元（如半导体、寻呼机、卫星通信），可能有多个专家中心。这些HR专家也会积极寻找和筛选能为公司提供服务的外部供应商。作为内部咨询顾问的HR专家，他们的影响力来自自己的专长，而非在公司的职位。这些HR专家可以站在公司层面通过理解公司战略、文化、历史来为公司创造价值。此外，COE的HR专家也可以帮助业务单元筛选并提供外部专家资源。