企业HR三支柱模式的升级体现在以下几个方面
第一,视角扩展。原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构,而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究,还从人与环境的视角,强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展促进了中国企业HR三支柱的突破与创新,为企业组织架构的变革注入了新的活力。
第二,平台支撑:从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。而向SDC的升级换代,最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性,还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用,让COE,HRBP都接入平台,更好地服务于整个公司的价值创造。
第三,对象清晰。原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题,这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象,包括组织、人才(管理者和员工)、业务。
图5—2 中国企业HR三支柱模型的升级
第四,文化内涵。HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义,从家庭到家族,到国家,再到家天下,中国人以“家”为纽带,安身立命、构建社会、管理国家、治理天下,“家”的文化世代传承。时至今日,“家”已不再局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭,人们也将“家”的观念融入公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展,共同构建一座坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性,三个支柱不是完全独立的分离状态,它们既有侧重地对接组织中的不同层面,同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱,房屋都可能面临崩塌的危险,三支柱缺一不可。
第六章 战略价值的选择:COE的设计与实践
人力资源管理者难以为组织提供有价值的战略洞察,这让HR饱受质疑。企业希望HR能分析组织的活力与人才战略。作为战略价值选择者的COE能否为企业提供这些方面的洞见?COE指挥着人力资源管理与战略衔接,对人力资源专业职能进行研究与创新。COE与传统人力资源管理有何不同?
COE是HR的战略指挥部
人力资源领域经历过四次浪潮:人事管理,人力资源管理,战略人力资源管理,人力资本价值管理。前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能,提升了人力资源专业人才的技能,使得他们可以应对挑战,将他们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来,发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。
第四次浪潮强调的是人力资源从业者日益突出的责任,能否成为顺应外部潮流与市场环境的观察者很可能影响业务成败。它的焦点以前一个阶段为基础,超越了战略而将其业务、商业环境和利益相关者进行匹配。
如今人力资源从业者通过观察组织外部的情况,基于卓越的技术与战略建立了自己的信誉。他们需要学习如何帮助组织提高其业务的市场份额、投资者的信心、社区信誉及财务绩效。
在中国,HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手,还需要让直线经理成为HR高手,更要让企业家成为HR高手。让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手,意味着HR不能再沉迷于自己的专业中,不是简单地招聘、培训、发工资和做考核,而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。HR是否有勇气放下手中的权力,将自己投入到经营单元中?管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR?这些问题的答案将决定能否产生足够的HR高手。未来的HR高手将更多是那些有一线工作经历的管理者。
COE的含义、角色与职责
COE即专家中心(Center of Expertise)。顾名思义,COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。在有些大型跨国企业,会把几个部门合称为COE。
人力资源部门要向战略角色转型,需要针对内部客户的需求,提供咨询服务和解决方案。因此,人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下,专家中心应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。
在企业内部运作中,COE扮演着多种角色。第一,设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并持续改进其有效性。第二,管控者。管控政策、流程的合规性,控制风险。第三,技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询,会涉及人力资源的专业细分,COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知,为HRBP提供技术支持。
COE的职责很明确。一是落地集团总部的整体决策,负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广,在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人;二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持;三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订;四是发现并总结推广最佳实践,为HRBP提供专业性的指导,从而提高整个企业的人力资源管理水平。
此外,对于跨国公司而言,由于地域不同,COE需要为不同的地域配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化,从而既保证了统一性,又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。
第二,平台支撑:从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。而向SDC的升级换代,最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性,还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用,让COE,HRBP都接入平台,更好地服务于整个公司的价值创造。
第三,对象清晰。原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题,这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象,包括组织、人才(管理者和员工)、业务。
图5—2 中国企业HR三支柱模型的升级
第四,文化内涵。HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义,从家庭到家族,到国家,再到家天下,中国人以“家”为纽带,安身立命、构建社会、管理国家、治理天下,“家”的文化世代传承。时至今日,“家”已不再局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭,人们也将“家”的观念融入公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展,共同构建一座坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性,三个支柱不是完全独立的分离状态,它们既有侧重地对接组织中的不同层面,同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱,房屋都可能面临崩塌的危险,三支柱缺一不可。
第六章 战略价值的选择:COE的设计与实践
人力资源管理者难以为组织提供有价值的战略洞察,这让HR饱受质疑。企业希望HR能分析组织的活力与人才战略。作为战略价值选择者的COE能否为企业提供这些方面的洞见?COE指挥着人力资源管理与战略衔接,对人力资源专业职能进行研究与创新。COE与传统人力资源管理有何不同?
COE是HR的战略指挥部
人力资源领域经历过四次浪潮:人事管理,人力资源管理,战略人力资源管理,人力资本价值管理。前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能,提升了人力资源专业人才的技能,使得他们可以应对挑战,将他们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来,发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。
第四次浪潮强调的是人力资源从业者日益突出的责任,能否成为顺应外部潮流与市场环境的观察者很可能影响业务成败。它的焦点以前一个阶段为基础,超越了战略而将其业务、商业环境和利益相关者进行匹配。
如今人力资源从业者通过观察组织外部的情况,基于卓越的技术与战略建立了自己的信誉。他们需要学习如何帮助组织提高其业务的市场份额、投资者的信心、社区信誉及财务绩效。
在中国,HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手,还需要让直线经理成为HR高手,更要让企业家成为HR高手。让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手,意味着HR不能再沉迷于自己的专业中,不是简单地招聘、培训、发工资和做考核,而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。HR是否有勇气放下手中的权力,将自己投入到经营单元中?管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR?这些问题的答案将决定能否产生足够的HR高手。未来的HR高手将更多是那些有一线工作经历的管理者。
COE的含义、角色与职责
COE即专家中心(Center of Expertise)。顾名思义,COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。在有些大型跨国企业,会把几个部门合称为COE。
人力资源部门要向战略角色转型,需要针对内部客户的需求,提供咨询服务和解决方案。因此,人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下,专家中心应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。
在企业内部运作中,COE扮演着多种角色。第一,设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并持续改进其有效性。第二,管控者。管控政策、流程的合规性,控制风险。第三,技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询,会涉及人力资源的专业细分,COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知,为HRBP提供技术支持。
COE的职责很明确。一是落地集团总部的整体决策,负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广,在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人;二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持;三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订;四是发现并总结推广最佳实践,为HRBP提供专业性的指导,从而提高整个企业的人力资源管理水平。
此外,对于跨国公司而言,由于地域不同,COE需要为不同的地域配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化,从而既保证了统一性,又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。