HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验
HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀下来，复制和推广到其他业务单元或部门
HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作，提高效率。HR三支柱经过20多年的理论和实践探索，观点逐步完善，模式逐步成型。
在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，前景堪忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展，创造更大的价值。结合前沿的理论，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的实践探索，我们提出中国企业HR三支柱模式
从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。
从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
从HR三支柱的互动关系看：
●COE与SDC：COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。
●COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。
●HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。
COE，HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE，HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。在西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。
在重视关系的中国文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系的HR三支柱理论，容易出现“水土不服”。相比弱联系，强联系的HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。图5—1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。
从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自以自身为中心获取、传递信息。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据的产生者、维护者和分析者，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE，HRBP的作用（见图5—1）。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。
HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作，提高效率。HR三支柱经过20多年的理论和实践探索，观点逐步完善，模式逐步成型。
在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，前景堪忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展，创造更大的价值。结合前沿的理论，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的实践探索，我们提出中国企业HR三支柱模式
从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。
从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
从HR三支柱的互动关系看：
●COE与SDC：COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。
●COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。
●HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。
COE，HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE，HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。在西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。
在重视关系的中国文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系的HR三支柱理论，容易出现“水土不服”。相比弱联系，强联系的HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。图5—1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。
从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自以自身为中心获取、传递信息。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据的产生者、维护者和分析者，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE，HRBP的作用（见图5—1）。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。
