在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革、领导力层面。

在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。

SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展


以增长、效率为导向的HR业务管理架构，与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐，指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。成长导向的HR三支柱与以下几个方面息息相关。

（1）支撑业务战略的需要

华为的竞争优势来源于其战略导向的成长模式。20世纪80年代后期，作为通信设备行业的企业之一，华为开始从国内市场起步。在业务方向上，华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面，而是更多地进行探索和突破。循着“模仿—创新—替代”的路径，华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势，其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化，华为立足客户需求、牵引技术持续创新与进步，努力实现最终的交付价值。在这一过程中，华为始终有着清晰的战略愿景和目标，并在成功的关键要素上持续投入，提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系，使组织能力有效支撑战略发展的需要。因此，在推行HR三支柱转型时，华为以“增长”为导向，采用高投入的成长模式，以充分发挥人力资源管理对业务发展的支撑作用。

（2）高绩效文化落地的客观要求

为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注，其价值主张也一直围绕着高绩效展开，高绩效文化是华为企业文化建设的核心命题。近几年来，在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率。实质上，华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约、流程的简化，以及员工的职业化，而这些方面都离不开人力资源管理的有效支撑。当前华为的HR三支柱中，业务驱动的HRBP，端到端、结果导向的COE，以及以服务为导向、卓越运营的SSC，协同支撑人力资源管理的战略目标，确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。

（3）人力资源管理价值提升的需要

在搭建HR三支柱体系之前，华为内部员工对HR的认知反映出原有人力资源体系的不足，远离业务、管控导向、缺乏咨询技能和服务效率低是其中几个主要的方面。这些不足与公司业务快速发展和员工规模迅猛增长有关。随着公司越来越大，HR如果不能及时调整，会离业务部门越来越远。与此同时，大量行政性工作占用了HR人员的时间，大多数员工并没有得到很好的人力资源服务体验。

因此，从HR自身看，之所以进行人力资源变革、构建成长导向的HR三支柱，主要表现在两个方面：一方面，随着公司人员规模扩大，HR陷入大量事务性工作，难以提供高质量服务；另一方面，公司整体人才管理复杂度增加，人力资源系统缺少协同，全球化运行存在区域个性化问题。因此，成长导向的HR三支柱是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理的价值实现的需要。

（4）人力资源全面转型的体现

长期以来，华为高度重视与成长相关的基础性、长期性要素，人力资本亦不例外。在推行HR三支柱转型时，很多跨国公司优先推行SSC，以降低HR运行服务的成本。而华为是在业务快速增长的背景下推行人力资源转型，全面引入HR三支柱模式，各中心齐头并进，通过有效的举措实现HR向三支柱转型升级，充分体现了HR三支柱推行过程中的成长导向。