HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围
在瞬息万变的互联网行业，腾讯一直鼓励员工进行个性化创新，在以保证其行业竞争优势。
为了鼓励员工的个性化创新，为用户创造最好的产品体验，腾讯在内部引入竞争机制。在这种竞争环境下，各个业务部门独立运营，部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统，两个系统内部的数据和资源都是共享的，各个业务部门可以根据自己的需要获取相对应的数据信息，并且根据市场的需求和团队自身的技术优势独立研发产品。同样，腾讯的HR三支柱之间也存在这种竞争关系。
这种竞争模式鼓励员工进行个性化创新，为用户创造更好的产品的同时，也产生了一些不必要的竞争、资源浪费等负面效应。例如，腾讯对于大数据人力资源管理的探索。腾讯在COE和SDC两个HR支柱内部都设立了部门或团队进行大数据分析，因此两套HR班子都做离职分析，而最终只有一个项目得以保留，这在一定程度上导致资源的浪费和工作内容的重叠，降低了企业的效益。在这种背景下，原本应该相互协同的三个支柱变成了相互独立的关系，各自处在自己的象牙塔中，无法取得一加一大于二的效果。
如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围？这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发，完成既定的战略目标。在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新的需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利
人力资源战略发展与HR三支柱
从1987年华为的创立到30年后的今天，伴随公司发展，华为人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段，如图4—7所示，各个阶段有着不同的特点。
图4—7 华为的人力资源发展战略阶段
（1）阶段一：活下去
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企业之一，“活下去”成为华为的核心目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
（2）阶段二：增长，规范
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，十年间销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司，早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索，历经3年，以企业内部宪章的形式，制定《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，从1997年开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
（3）阶段三：全球化，超越
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为“公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。
（4）阶段四：领先，自我升华
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。
实际上，结合人力资源管理领域的变革趋势，早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱（见图4—8）日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
在向HR三支柱转型升级之前，处于行业领先位置的华为，面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付（见图4—9）。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
为了鼓励员工的个性化创新，为用户创造最好的产品体验，腾讯在内部引入竞争机制。在这种竞争环境下，各个业务部门独立运营，部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统，两个系统内部的数据和资源都是共享的，各个业务部门可以根据自己的需要获取相对应的数据信息，并且根据市场的需求和团队自身的技术优势独立研发产品。同样，腾讯的HR三支柱之间也存在这种竞争关系。
这种竞争模式鼓励员工进行个性化创新，为用户创造更好的产品的同时，也产生了一些不必要的竞争、资源浪费等负面效应。例如，腾讯对于大数据人力资源管理的探索。腾讯在COE和SDC两个HR支柱内部都设立了部门或团队进行大数据分析，因此两套HR班子都做离职分析，而最终只有一个项目得以保留，这在一定程度上导致资源的浪费和工作内容的重叠，降低了企业的效益。在这种背景下，原本应该相互协同的三个支柱变成了相互独立的关系，各自处在自己的象牙塔中，无法取得一加一大于二的效果。
如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围？这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发，完成既定的战略目标。在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新的需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利
人力资源战略发展与HR三支柱
从1987年华为的创立到30年后的今天，伴随公司发展，华为人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段，如图4—7所示，各个阶段有着不同的特点。
图4—7 华为的人力资源发展战略阶段
（1）阶段一：活下去
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企业之一，“活下去”成为华为的核心目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
（2）阶段二：增长，规范
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，十年间销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司，早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索，历经3年，以企业内部宪章的形式，制定《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，从1997年开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
（3）阶段三：全球化，超越
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为“公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。
（4）阶段四：领先，自我升华
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。
实际上，结合人力资源管理领域的变革趋势，早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱（见图4—8）日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
在向HR三支柱转型升级之前，处于行业领先位置的华为，面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付（见图4—9）。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
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