在充满不确定性的时代，与获得一两个只能解燃眉之急的答案相比，管理者更倾向从长远思考答案的本质，从而能让自己成功应对更多未知的挑战。HR三支柱的本质是高绩效人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、获得成果。西方HR三支柱模式帮助中国企业管理者、人力资源管理者厘清了三个基本关系：各部门管理者与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源职能模块的关系，以及HR三支柱间的协同互动关系。

然而HR三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实，轻关系、弱互惠的西方世界，在融入重情感的中国文化背景时，许多中国企业出现了“水土不服”的现象。中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了哪些考量，其创新背后共通的设计理念和逻辑又是什么？
尤里奇在大学的MBA课上，对在座学生进行了一个小调查：谁应该为公司里的人力资源管理工作负责？他给出了几个选项：A.各部门管理者；B.人力资源从业者；C.各部门管理者和人力资源从业者合作。

学生普遍认为这是一个无所谓对错的调查，多数人出于惯性思维和折中思维会选C。而尤里奇观点鲜明地告诉大家：“C是错误的，正确答案是A！”

B选项错在哪里呢？从人力资源管理职能来看，招聘、培训、绩效等职能模块都需要管理者的推动。招聘需要业务部门管理者最终“拍板”，才能选定候选人。HR在招聘过程中只能从专业的角度、经验的角度找出候选者的问题，反馈给用人部门。HR的一项非常重要的职能是绩效，绩效管理需要战略推动，也即是说绩效管理要上升到战略的层面，要由高层牵头，HR提供政策、流程、方法。企业的绩效管理光靠HR是推不下去的。部门管理者对绩效管理负责，实际上就是对战略负责。HR三支柱中的COE除了提供政策、流程、方法外，还要在企业树立绩效导向的文化方面下功夫。

C选项的问题在哪呢？合作往往意味着各出一半力，各负一半责任。尤里奇认为，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们对投资者、客户和员工都要有所交代——为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。真正的人力资源转型，将会进一步强化部门管理者在打造组织能力和人才队伍方面的责任。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。

回到HR三支柱的设计理念，高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。