人力资源管理包括六个模块，为什么说绩效管理最难做呢？
人力资源管理包括六个模块，每个企业根据自身的发展情况，对人资工作的侧重点均有不同，但总的来看，绩效管理总不尽如人意，培训工作也难有起色，资源规划又形同虚设，招聘工作常手忙脚乱，薪资福利更苦乐不均，劳动关系管理也困难重重。所以，很多HR经常会感到困惑和彷徨，到底哪个模块最难做？
我个人感觉，还是绩效管理最难做，说难做，并不是单指纯技术问题，而是难在技术之外的问题。这种问题有些不是掌握了理论与专业知识就能解决的。
为什么说绩效管理最难做呢？有几个因素要考虑：
1.老板支持力度的问题。
我们都知道，好的绩效管理，到老板那里，就变味了，打着选用育留的名义，做成加减法的杠杆了。
有些老板就是简单粗暴，不谈专业，我们就谈怎么把钱多的变成钱少的就行了。少数不差钱的老板也会考虑，怎么把钱少变成钱多的。这个时候，绩效管理就是一种利益再分配的工具。
那么问题来了，老板是做蛋糕的，我们HR是分蛋糕的，怎么分才能既让员工高兴又让老板满意呢？这个非常难，多数情况下是让老板高兴，员工憋屈，所以，这个绩效管理最终肯定完蛋。
我们说，刘邦与项羽就是两种不同类型的老板，我们说当初韩信手握重兵在外时，打了几个胜仗，写信给刘邦要求封假齐王。刘邦看到信后鼻子都气歪了，后来张良与陈平的暗示下，刘邦就说瞧你那点出息，不就是个齐王嘛，干吗要假齐王呢，要给就玩真的……
项羽做西楚霸王时，手下的兄弟们打了胜仗，自然要兑现当初的承诺呀，有福一起享了。结果项老板就有点不地道了，口头上说好好，象征权力的大印在手里玩了好几天，就是舍不得给人家……
两种老板，不同的格局，就会导致不同的结果，同样，对于手下的谋臣来说，再好的建议，老板不听，那就是张废纸。你可能只是定一些制度，对老板来说，那些制度就是钱，就是利益，他要是不点头，他的利益谁都不能动。谁动谁死。
2.平均主义的问题。
有些企业呢，做绩效不专业，当然也不能说不专业吧，毕竟企业文化，老板思想观念、管理层的意识等等有局限。在设计绩效管理制度时，地基搞歪了，自然房子也跟着歪。在操作过程中，大家都怕得罪人，特别是有些企业，本来关系户就多，领导也不好当，要么轮流做做，要么大家都一样，就是有利益大家一起来，尽量规避风险。这样的绩效管理，说白了就是形式。大家闭着眼睛玩了，一直玩到这件事废了为止。那样大家的目的达到了，老板看到这个效果不行，也就不说话了，或许是有心无力，他自己都解决不了的问题，自然别人也解决不了。
3.指标设计不合理。
都知道玩绩效管理，需要定量与定性相结合，这个点是正确的，但是怎么来设计绩效中的指标呢，有些人直接拿书上的知识来套，或是时髦的观点与方法来验证，结果弄不好就是驴唇不对马嘴了。
还有呢，就是找不到问题的关键点，看似罗列了一堆指标，实际并不能解决任何问题，或是该解决的问题没有解决，不需要改善的问题过分地被强调。我们说，如果公司需要解决的问题没有得到解决，你部门或是个人做出的成绩还是成绩吗？大河没水了，小河还能满吗？也就是我们常说的，公司战略目标没有分解到具体部门，具体部门的战术动作与战略方向不一致，结果自然是，部门得利，公司受损。这样的结果，稍微聪明点的老板也不会再继续玩下去了。再玩自己就输得裸奔了，员工换个地方照样穿新衣服，老板又不傻。
4.缺少员工参与感。
很多时候，管理层都认为绩效管理这样的事，哥几个在一起做做决定好了，用不着那帮老伙计参与。有了这种思想，自然连最基本的仪式与形式都没有了。
现在的员工追求个体意识，再也不像以前了，领导说啥是啥。现在的员工是领导不说啥要上天、说啥也不理的节奏，这样的绩效整出来，也只能是呵呵了！员工有情绪，不配合、不理解都正常！如果绩效管理过程中，员工缺少最基本的知情权与参与权，员工不知道这件事的目的是什么，他们需要做出哪些努力，或是他们从这件事中是否能得到利益，接受这样的管理，能不能换来自己想要的进步或是成长。如果答案是否定的，只是管理层单方面的管控与约束。这种事最终肯定是不讨好。
5.绩效管理中的激励问题。
我们说绩效管理需要达到管理目的，或是让员工有计划地成长。但是，你承诺的东西，是不是别人想要的呢？不是，这个就不能玩下去。是，那么问题又来了，这种利益别人能不能看得见、摸得着，还是只能看看，永远摸不着？这就尴尬了。
你玩绩效管理，不可能只注重短期的行为，应该看重长期的效果。但是无论是短期的还是长期的，是不是都要与公司的发展目标相一致呢？如果只是走一步算一步，那能走远吗？
我们累死累活地玩绩效管理，到底是只让一部分人先富起来呢，还是让一群人都富起来呢？这个肯定有主有次，如果大家不但不富，而且还变穷了，这样的游戏谁还愿意玩下去呢。
所以说，绩效管理，既要做加法，也要做减法，问题的关键就是把加法做得恰到好处，把减法做得适可而止。做不到，趁早别做。加法做多了不行，减法做多了也不行。
我们说，绩效不好做，做得好会死，做不好也会死，不是被绩效考核的人都死了，而是做绩效管理的你死了。这里面涉及太多，需要老板的支持，格局，魄力，也需要同仁的理解、配合、支持与信任，当然还需要企业的文化包容与员工素质的提升等等。但是，现实中这些因素多数是不健全的，这就像正常人都不一定能健康长寿，何况一个重病患者呢！
我个人感觉，还是绩效管理最难做，说难做，并不是单指纯技术问题，而是难在技术之外的问题。这种问题有些不是掌握了理论与专业知识就能解决的。
为什么说绩效管理最难做呢？有几个因素要考虑：
1.老板支持力度的问题。
我们都知道，好的绩效管理，到老板那里，就变味了，打着选用育留的名义，做成加减法的杠杆了。
有些老板就是简单粗暴，不谈专业，我们就谈怎么把钱多的变成钱少的就行了。少数不差钱的老板也会考虑，怎么把钱少变成钱多的。这个时候，绩效管理就是一种利益再分配的工具。
那么问题来了，老板是做蛋糕的，我们HR是分蛋糕的，怎么分才能既让员工高兴又让老板满意呢？这个非常难，多数情况下是让老板高兴，员工憋屈，所以，这个绩效管理最终肯定完蛋。
我们说，刘邦与项羽就是两种不同类型的老板，我们说当初韩信手握重兵在外时，打了几个胜仗，写信给刘邦要求封假齐王。刘邦看到信后鼻子都气歪了，后来张良与陈平的暗示下，刘邦就说瞧你那点出息，不就是个齐王嘛，干吗要假齐王呢，要给就玩真的……
项羽做西楚霸王时，手下的兄弟们打了胜仗，自然要兑现当初的承诺呀，有福一起享了。结果项老板就有点不地道了，口头上说好好，象征权力的大印在手里玩了好几天，就是舍不得给人家……
两种老板，不同的格局，就会导致不同的结果，同样，对于手下的谋臣来说，再好的建议，老板不听，那就是张废纸。你可能只是定一些制度，对老板来说，那些制度就是钱，就是利益，他要是不点头，他的利益谁都不能动。谁动谁死。
2.平均主义的问题。
有些企业呢，做绩效不专业，当然也不能说不专业吧，毕竟企业文化，老板思想观念、管理层的意识等等有局限。在设计绩效管理制度时，地基搞歪了，自然房子也跟着歪。在操作过程中，大家都怕得罪人，特别是有些企业，本来关系户就多，领导也不好当，要么轮流做做，要么大家都一样，就是有利益大家一起来，尽量规避风险。这样的绩效管理，说白了就是形式。大家闭着眼睛玩了，一直玩到这件事废了为止。那样大家的目的达到了，老板看到这个效果不行，也就不说话了，或许是有心无力，他自己都解决不了的问题，自然别人也解决不了。
3.指标设计不合理。
都知道玩绩效管理，需要定量与定性相结合，这个点是正确的，但是怎么来设计绩效中的指标呢，有些人直接拿书上的知识来套，或是时髦的观点与方法来验证，结果弄不好就是驴唇不对马嘴了。
还有呢，就是找不到问题的关键点，看似罗列了一堆指标，实际并不能解决任何问题，或是该解决的问题没有解决，不需要改善的问题过分地被强调。我们说，如果公司需要解决的问题没有得到解决，你部门或是个人做出的成绩还是成绩吗？大河没水了，小河还能满吗？也就是我们常说的，公司战略目标没有分解到具体部门，具体部门的战术动作与战略方向不一致，结果自然是，部门得利，公司受损。这样的结果，稍微聪明点的老板也不会再继续玩下去了。再玩自己就输得裸奔了，员工换个地方照样穿新衣服，老板又不傻。
4.缺少员工参与感。
很多时候，管理层都认为绩效管理这样的事，哥几个在一起做做决定好了，用不着那帮老伙计参与。有了这种思想，自然连最基本的仪式与形式都没有了。
现在的员工追求个体意识，再也不像以前了，领导说啥是啥。现在的员工是领导不说啥要上天、说啥也不理的节奏，这样的绩效整出来，也只能是呵呵了！员工有情绪，不配合、不理解都正常！如果绩效管理过程中，员工缺少最基本的知情权与参与权，员工不知道这件事的目的是什么，他们需要做出哪些努力，或是他们从这件事中是否能得到利益，接受这样的管理，能不能换来自己想要的进步或是成长。如果答案是否定的，只是管理层单方面的管控与约束。这种事最终肯定是不讨好。
5.绩效管理中的激励问题。
我们说绩效管理需要达到管理目的，或是让员工有计划地成长。但是，你承诺的东西，是不是别人想要的呢？不是，这个就不能玩下去。是，那么问题又来了，这种利益别人能不能看得见、摸得着，还是只能看看，永远摸不着？这就尴尬了。
你玩绩效管理，不可能只注重短期的行为，应该看重长期的效果。但是无论是短期的还是长期的，是不是都要与公司的发展目标相一致呢？如果只是走一步算一步，那能走远吗？
我们累死累活地玩绩效管理，到底是只让一部分人先富起来呢，还是让一群人都富起来呢？这个肯定有主有次，如果大家不但不富，而且还变穷了，这样的游戏谁还愿意玩下去呢。
所以说，绩效管理，既要做加法，也要做减法，问题的关键就是把加法做得恰到好处，把减法做得适可而止。做不到，趁早别做。加法做多了不行，减法做多了也不行。
我们说，绩效不好做，做得好会死，做不好也会死，不是被绩效考核的人都死了，而是做绩效管理的你死了。这里面涉及太多，需要老板的支持，格局，魄力，也需要同仁的理解、配合、支持与信任，当然还需要企业的文化包容与员工素质的提升等等。但是，现实中这些因素多数是不健全的，这就像正常人都不一定能健康长寿，何况一个重病患者呢！
上一条：
HR需要懂韬晦吗？需要文韬武略吗？
下一条：
缺乏优势的求职者如何“修饰”简历
