几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统，我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。

    在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。

    双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。

    这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。

    于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。

    这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。    

    跟着对手转的后果

    在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制定策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不尽如人意。

    在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。

    这种竞争策略经常导致以下结果：

    1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强；

    2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。    

    客户需求才是根本

    在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。

    我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户的“芳心”。