我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会和他的直接领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。面对这样的情况，我该如何来解决？
所幸的是，本案涉及的该部门主管的加薪要求还没有兑现或实际实施，对其他部门、领导或人员未带来实质性的影响。也就是说，为避免造成以上影响，力争让该主管、主管直接领导、公司领导和HR部门都能够满意，可以这样来处理：
1.评价主管能力及薪资。HR部门可召集主管直接上级、公司领导、老板、下游部门负责人等，就该主管在经验、管理、培养下属、沟通协调、技能能力、解决问题、预防失误、节约安全、现场管理、员工意见、自我要求、学习提高、潜在能力、行业经验、奖励处罚等方面的能力以及职位的重要性进行客观评价，尽量以事例、数据给予说明，并根据自己了解的行业内其他同职位的人进行综合能力比较。既要与本地区同行进行比对，也要与其他地区进行比较，是处于中等、中下、中上还是上等水平，这样对该主管的能力和对公司的重要程度就有了相对准确的判断。
然后，按照大家平时了解的该职位薪资低、中、高情况，同样参考本地区和其他地区的情况，很容易判断出该主管目前薪资处于什么位置。也就是说，大体上与其综合能力相当的话，目前薪资低了多少，与该主管所提加薪要求有差距吗？通过这样的讨论，大家对这个问题就有了清晰的认识。这样，由于是大家共同参与讨论和评价的，可以定一个加薪范围，再与该主管协商，这种模式由于是大家的意见，就减少了该主管直接上级的不满，可能仍会存在一点意见，但在表面上或客观上已经做到了让他相对满意和认可。
2.协商加薪与考核并举。有了大致的加薪范围后，HR部门薪酬专员可找到该主管，一是表明公司十分重视他提的加薪要求，召开了专题讨论会；二是考虑到他目前的综合能力比较强，决定要加薪，但加薪的范围经过各位领导讨论后暂时是如此，希望考虑公司实际情况、其他同事薪资水平、同行同职位的工资状况等，在差距不大的情况能够站在公司角度和长期发展角度考虑，与公司共同成长；三是加薪部分能否分成两部分，一部分是固定加入月薪中，另一部分加入绩效考核中，如果这样的话，可以增加一些到绩效中来，以提高他带领大家共同努力工作的积极性，对公司的整体业绩扩大也是有好处的。如果专员谈判未达成一致，HRM可以出马了，还可以公司领导出马，既要让他留下来，又要适当加薪，又不能给他造成太大的负面思想压力。
3.职位与技能两线并用。如果公司薪酬制度中已经有规定，加薪可以单独走职位或技能通道，也可以两条线并用，那么，直接套用规定就可以了，即使套用后主管工资高于上级领导也是有据可依的。如果公司没有这样的规定，则可以由公司领导、部门领导、HR部门共同讨论临时制订这样的规定。也就是职位上升会导致工资增加；同样，技能上升（达到某种级别）也同样应当增加工资，而且二者可以都适用都享受，可以累加。只是在评价技能是否达到某种水平时，需要公平、严格、量化和定性并重，需要组成评委会进行评价。
4.做好主管上级的工作。不管怎么给该主管加薪，都在缩小着与上级领导工资原来就不大的差距，作为上级领导，心里难免有些不舒服。虽然共同参与了对该主管能力和薪资的评价，表面上不好说有意见，换成你我，心里也难免会别扭。所以，HR领导或公司领导要及时找到该上级领导，一是肯定他带出如此出色的主管人员，对公司做出了贡献；二是说明公司需要这样在管理上和技能上都出色的全面型人才，而且这样的人才不可多得；三是公司在职位、技能和考核上都可以体现在工资增减上，下属接近上级或超过上级甚至超过总经理工资的情况，可能会成为现实或今后公司薪资改革的方向，这样才可能让那些有才干的人愿意努力奋斗和奉献。激发每一个人才的才干是公司人才战备的精神。
5.全公司鼓励复合人才。随着该主管加薪落实，接着，公司可以实施多能型人才战备和管理办法。在全公司范围内积极宣传，让员工成为全面型、多能型人才，特别是熟悉操作、技能、市场和管理的人才。公司制订复合型人管理办法，在薪酬、福利等方面按等级晋升，既节约人力成本，又倡导积极学习和向上的精神，还可以适当降低该主管直接上级的思想负担。
6.分摊任务或培养替代者。如果该主管不依不饶一定要满足自己的工资要求才罢休，如果内部确实暂无其他较合适的人选，只能先答应他的要求。同时，可以将其主要工作任务逐渐分摊给其他几个同事共同承担，当然，这个过程是慢慢的、无形的，要让其他同事从承担具体的工作开始提高综合能力，或者，在部门或公司内部慢慢培养相对胜任的替代者。试想，如果该主管此次得逞，今后一直效仿将何以对之？其他自我感觉有能力的同事也跟风再怎么办？所以，对于合理的要求是可以满足的，对于过分的要求或要挟公司的行为绝不轻饶，一定要“秋后算账”，用足劳动合同法第三十九条，会有办法的。
