我是公司的老员工了，也比较受老板重视，所以除了给老板做助理，还分管行政、人事、营销等工作。关注的事情多了往往每一块都做不精，所以去年底我向老板建议招聘一个人事总监，分担下自己的工作，老板也接受了我的建议。今年初我招了一个人事总监，面谈的时候感觉这个人不错，他原来做过几年的人事，最后一份工作是在咨询公司做人事板块的咨询和培训。但目前他到岗已经三个半月了，工作上没有任何实质性进展，还做了很多不符合常规逻辑的事，成为大家茶余饭后的笑柄。人是我招来的，做得不好，而且出了很多负面影响，我真的觉得自己是一个罪人，特别内疚，请教一下，我该怎么办呢？

招人按条件，聘人有手续。“人”字很简单，“人”却很复杂，善变难看透，当面说得欢，背后却使坏。针对你遇到的这件“内疚”事，建议可以这样来处理：

1.别有心理负担。从你的思维来看：自己招的人，这人表现不好，责任就在招聘这里。那如果这样，行政人事部的招聘专员责任最大，上至总经理，下至普通员工，都可能做出违纪违规的事，这个叠加的责任，谁承担得起。

其实，从管理学或人类学来分析，面试时，被面试者表现优秀、对答如流，不回避自己存在的一些不足，这其实是“面霸”的表现。如果面试小组共同决定录用，而入职后在能力、业绩、为人处事等方面都表现不好，也是非常正常或无法在当时预测到的。这就是“疑人且用，用人且疑”的道理，也是“劳动合同法为什么可以让用人单位与劳动者约定试用期”的道理，这就充分说明“知人知面难知心”，不少人都是善变的，并不是开始表现的那些就是他的全部，仅仅是冰山一角。

从这个角度来分析，老板也不会过于责怪你的，只是你自己下一次需要在“识人用人”上多想些办法来判断，或者及时采取补救及解决措施。吃一堑、长一智，人无完人，经历了这些，并不断总结，自然而然就提高管理水平了。只要你及时向老板表明自己有一定责任，说明一下自己的处理意见，并征得老板的同意，马上进行处理，争取今后不犯类似失误，老板也容易原谅的。这样，你的心理负担自然就没有了，可以投入到这件事的处理之中去。

2.与其深谈一次。解铃还需系铃人，这位HRD（人力资源总监）的表现，去处理的人还是你最适合。你可以主动约其在上班时间进行一次长谈。内容主要有：非常感谢上天给了我们做同事的机会，也感谢三个半月来的工作，有一些事情不得不与你进行交流，一是工作上怎么没有起色？许多同级领导都不满意，二是那些落人笑柄的事可否解释下？这样的情况让公司和我都很尴尬，造成了不少负面影响。

如果这些都是事实，不管他怎么解释和找借口，你可以认真听；但如果他说得过多过细，是可以打断的，而且不要让他牵着鼻子走，自己始终要坚持“怎么处理他”的思路，也就是尽力找全公司制度的规定、当初面试时他的承诺等，而今“名不符实”，也就是要让自己做出选择，多半是提醒其自己辞职。

如果赖着不离开，老板很不开心，你也难堪，这位HRD的日子也会越来越难过，都是高层人物，没必要这样耗下去。应当说，还在试用期，你也劝劝他认真找找自己的原因、及时总结，今后有所改善，到了新东家不至于在工作和处事上如此不受欢迎。

总之，促其辞职并无补偿是谈话的目标。如果对方不愿意离开或想要补偿，则需要再谈或者让其他领导也一起来谈谈。三人成虎式的交谈，让他感受到“此处确实不欢迎我”，与其到时尴尬离开，还不如主动提出来，体面地挥别，毕竟还是需要一定脸面的，毕竟还要在职场里混。

3.识人用人提醒。从你招聘该位HRD的简要过程，可以总结出以下几条经验教训：

咨询与实务是两回事。不管咨询师曾经在实体里做过多少年的实务，也不管从事过多少年的咨询工作，只要目前不是从事着实体中的实务工作，是否适合实体的需要，都要打一个大大的问号。因为实体是需要动手，而且面临复杂多变的企业环境，而咨询工作，多半是提供方案，不会全程负责落地和以效果的优劣来收费的，思维方式、做事逻辑都不同。所以，咨询来做实务，多半会水土不服；相反，如果实务到咨询，往往会很有根基、生命力旺盛、实操性更强。

同职位经历很重要。哪怕是HRM（人力资源经理）经历N年，也难以胜任HRD的工作。因为HRD需要经常站在公司全局或老板角度思考，包括成本、经营等，要随时平衡各部门、各级领导之间的利益关系等；更要有长远的眼光。越高层，思维起的作用越重要。这些都会体现到行为、语言、耐心上来，合格的HRD，不会轻易做出不符合常规的事，更不会三个半月在工作上没有一点起色。

试用跟踪要及时。不管是高层还是普通员工，试用期的工作表现必须及时跟进，从态度、行为、业绩上全方位掌握。如果是高层，工作计划、实施情况、其他部门反馈、业绩等方面都要用书面材料体现出来；即使是口头，也要有充分的量化数据展现在上级面前，而不是“放羊式”管理。否则，一旦试用期过了后再来讲试用不合格，如果较真儿起来，企业就会限于比较被动的境地。