我们是一家中型房地产装饰公司，公司需求的一些技术岗位是市场紧缺人才，全部外招的话，不止费用很高，并且非常不好招。为了解决这个问题，在公司高层的支持下，我们开始在校招中引入一些实习生，在岗位上边做边学，自己培养。但部门对这种操作方法不是很支持，因为学生什么都不会，带的时候太费力，他们觉得不如直接引进有一两年工作经验的熟手，至少培养的时候不用太费力。部门对这个问题的反映比较强烈，已经向公司领导反映了好几次了，让我现在对校园招聘也有了疑问。我现在有点迷茫，不知道该从哪里下手，求指导。

装饰公司主要以设计、施工、监理为主，如果没有丰富的实际工作经验，不但容易让客户不满意，而且会让公司在项目上造成一些浪费。但实际工作中，公司会考虑自己吸引人才投入的成本及公司未来发展等，会考虑人才梯队建设，如果全部使用有经验的员工，用工成本不但增加，而且后备人才也将缺乏。所以，综合来看，并结合本案校园招聘遇到的实际情况，以下思路可以一试：

1.让部门充分了解校招对公司的好处。从本案可以了解到，招聘有经验的人才不但费用高、而且不好招，高层支持进行校招，也给HR部门减轻了一些招聘压力；但是实习生动手能力差，用人部门带起来费力，向领导抱怨。出现这样的情况是十分正常的：一是实习生目前就这水平，是改变不了的；二是用人部门有自己的工作任务，还要来分心带学徒，肯定不舒服。

问题既然出来了，就需要面对和积极解决，HR部门可就此组织一场交流会，公司领导、用人部门负责人和HR部门参加。让用人部门尽量反映在使用实习生过程中的种种不如意，同时表达出他们希望用有经验的员工；再是公司领导站在更高的角度，比如人才老中青结构、梯队建设、公司发展后劲等方面，分析只用有经验的员工的好处与不足，同时分析用好实习生的好处，希望大家给予理解；HR部门可以从人才成本、管理创新（比如奖励师带徒）、实习生逐渐引入等方面进行讲解。

期望达成以下共识：认识到引入实习生是公司发展的必然选择，大家都必须理解和支持。但是，需要有步骤地引入实习生，控制数量、把握好质量，鼓励师带徒，对师傅和实习生都进行奖惩制。

2.制订适合公司的师带徒奖惩制度。包括试用期、转正后师傅对实习生在工作、能力、技巧、操作、生活、思想、培训等方面的关心，随时查看师傅的“带徒笔记”和徒弟的“学习笔记”，HR部门定期进行检查、考核、面谈等，掌握师傅和徒弟的情况，必要时进行干涉和面谈。对做得好的师傅进行奖励，对进步快的徒弟可提前转正，相反，也进行适当处罚。总之，这方面的制度每个公司大同小异，能起到激励作用，并适当考虑成本支出控制就好。

3.实习生可共同面试和确定。谁更适合岗位，用人部门和HR部门应当共同来决定。HR部门主要从个性、待遇、稳定性、在校综合表现等方面进行把关，用人部门主要从学习力、耐心、动手意愿等方面了解，只有都同意的情况下，才录用实习生，否则，宁可放弃也不勉强。

对于共同确定的实习生，在今后的工作中，两个部门才会更默契地配合解决遇到的实际问题，而较少将责任推给对方，因为面试时是共同认可的。而且对后来发生的其他事情，谁也难以预测到，如果说想到了，当时为什么不提出异议而不予录用。总之，推责任的借口是不好找，只有共同来解决问题。

4.及时总结经验调整校招策略。实习生经过一段时间的试用后，不管是实习生本人，还是用人部门领导，还是带领他们的师傅，还是HR部门，各自站在不同角度，对校招一定有不完全相同的看法。所以，可以每月进行校招建议会，各方面选代表参加，权衡各种得失，可以调整校招的一些细节，比如：哪所学校更好、哪些特质的实生习更适合公司、公司提供哪些条件更有利于让师傅和实习生提高工作质量。总之，三个臭皮匠，赛过诸葛亮。

5.看看同行是怎么做的。人才总是“一代新人换旧人”，如果你不重视使用实习生，而其他同行在努力挖掘，今天你可能有一定人才优势，明天可能就是别人坐江山了。一句话，不管哪个行业，如今的竞争，都是人才的竞争。

装饰行业的竞争是非常激烈的，不管工装还是家装，都要重视设计师、施工师傅、现场管理、销售人员等，投入大量的培训时间来提高他们，而且发自内心关心爱护他们。只有把员工当家人，员工才会把公司当家庭。