HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心
HRBP的胜任素质
通过上节提到的HRBP四角色模型，可以将HRBP的职能归纳如下：精准理解组织的战略目标，根据目标分解，制定并执行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观，并将其有效地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流，协调关系，提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来，与高层领导团队合作，推动必要的组织变革。明确职能后，HRBP需要具备哪些素质？图7—2为我们提供了很好的答案。
HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括：商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十一项胜任力词条包括：客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。[4]原BLU Products亚太区人力资源总监徐升华提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人才，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征；宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。[5]南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能力、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。[6]学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。[7]学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。[8]
国内HRBP通用胜任素质模型从单一维度到六维度不等，整理如表7—1所示。
在实践操作过程中，由于每个公司的具体情况不同，HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异，相应的胜任力会有所侧重。本书采用行为事件访谈法[9]来研究HRBP的胜任素质。
行为事件访谈的主要目的是从绩效水平不同的两组任职者身上收集行为信息，通过统计分析找出哪些胜任特征可以区分两组绩效水平不同的HRBP，即识别HRBP的鉴别性胜任素质。
我们选了十家互联网公司，并从这些公司的不同事业群/部选取30名HRBP进行行为事件访谈。
研究首先得出52项通用胜任素质，并建立了胜任素质词典。通过编码素质的频次及排名，分析哪些素质是HRBP在日常工作中出现频次最高的素质，采用排名前20的素质作为HRBP的通用胜任素质，统计结果如表7—2所示。
然后，将这20项通用胜任素质按照个人、团队、组织三大维度进行划分，形成HRBP通用胜任素质模型。
●个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。
●团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解。
●组织：组织角色认知、组织诊断。
对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标。我们可以看到以下5个素质存在显著差异：沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。下面我们来看看具体的鉴别性胜任素质：
●沟通协调能力。重视且乐于沟通，重视信息的分享，能够妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，通过协调人际关系和其他工作，调动内外部人员的积极性，获得人、财、物方面的资源支持与配合。
●亲和力。在人际交往过程中，能够充分考虑他人的感受，善于调动气氛，通过平和、耐心、主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而创造良好的人际交往氛围。
●灵活性。具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性要求对一件事情不同甚至相反的看法给予理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的开放态度。
●战略思维。深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他关键因素在实现组织战略中的作用，从组织整体和长期的角度考虑、决策、开展工作，保证组织健康发展。
●组织诊断。理解组织自身，能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者的能力，并能预见某一新事件或情况将如何影响组织的某些人、某些部门。
尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中提出了人力资源业务伙伴的四角色模型，从“战略—操作”和“制度—人”两个维度指出人力资源部应该充当战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。战略合作者需要有很强的战略思维，变革推动者需要具有组织诊断的能力和一定的灵活性，管理专家需要有极强的沟通协调能力，员工支持者要有亲和力。本研究得出的五种鉴别性胜任素质与这四种角色具有很高的匹配性。
通过上节提到的HRBP四角色模型，可以将HRBP的职能归纳如下：精准理解组织的战略目标，根据目标分解，制定并执行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观，并将其有效地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流，协调关系，提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来，与高层领导团队合作，推动必要的组织变革。明确职能后，HRBP需要具备哪些素质？图7—2为我们提供了很好的答案。
HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括：商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十一项胜任力词条包括：客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。[4]原BLU Products亚太区人力资源总监徐升华提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人才，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征；宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。[5]南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能力、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。[6]学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。[7]学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。[8]
国内HRBP通用胜任素质模型从单一维度到六维度不等，整理如表7—1所示。
在实践操作过程中，由于每个公司的具体情况不同，HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异，相应的胜任力会有所侧重。本书采用行为事件访谈法[9]来研究HRBP的胜任素质。
行为事件访谈的主要目的是从绩效水平不同的两组任职者身上收集行为信息，通过统计分析找出哪些胜任特征可以区分两组绩效水平不同的HRBP，即识别HRBP的鉴别性胜任素质。
我们选了十家互联网公司，并从这些公司的不同事业群/部选取30名HRBP进行行为事件访谈。
研究首先得出52项通用胜任素质，并建立了胜任素质词典。通过编码素质的频次及排名，分析哪些素质是HRBP在日常工作中出现频次最高的素质，采用排名前20的素质作为HRBP的通用胜任素质，统计结果如表7—2所示。
然后，将这20项通用胜任素质按照个人、团队、组织三大维度进行划分，形成HRBP通用胜任素质模型。
●个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。
●团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解。
●组织：组织角色认知、组织诊断。
对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标。我们可以看到以下5个素质存在显著差异：沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。下面我们来看看具体的鉴别性胜任素质：
●沟通协调能力。重视且乐于沟通，重视信息的分享，能够妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，通过协调人际关系和其他工作，调动内外部人员的积极性，获得人、财、物方面的资源支持与配合。
●亲和力。在人际交往过程中，能够充分考虑他人的感受，善于调动气氛，通过平和、耐心、主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而创造良好的人际交往氛围。
●灵活性。具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性要求对一件事情不同甚至相反的看法给予理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的开放态度。
●战略思维。深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他关键因素在实现组织战略中的作用，从组织整体和长期的角度考虑、决策、开展工作，保证组织健康发展。
●组织诊断。理解组织自身，能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者的能力，并能预见某一新事件或情况将如何影响组织的某些人、某些部门。
尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中提出了人力资源业务伙伴的四角色模型，从“战略—操作”和“制度—人”两个维度指出人力资源部应该充当战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。战略合作者需要有很强的战略思维，变革推动者需要具有组织诊断的能力和一定的灵活性，管理专家需要有极强的沟通协调能力，员工支持者要有亲和力。本研究得出的五种鉴别性胜任素质与这四种角色具有很高的匹配性。
