但是，企业不一样，文化导向也不一样。根据所处的业务领域不同，会有产品、运营、技术等导向，腾讯是一家产品导向的公司。企业文化与员工关系部在出台政策和主办文化活动时，也会事先做用户调研，把员工当用户，关注员工的体验。腾讯文化给公司内外部都留下了好福利的印象。

随着公司的发展壮大，腾讯的家文化存在的问题逐渐凸显：由于招聘时过于强调好福利、好待遇和一家人，吸引的员工也会格外关心福利待遇。HR和行政等部门根据总办领导的意图，在工作中以员工满意为使命，员工的一切需求都尽量去满足，这也让员工对福利和待遇的要求水涨船高，HR不得不逐年创出福利新花样、新玩法，而员工不会停止吐槽……

为更好地促进公司发展，腾讯的人力资源管理部门制定了文化变革的战略目标，由企业文化与员工关系部承接该战略目标，设计目标落地的方案。文化的落脚点是员工的思维习惯和行为习惯。为了让员工感受到自己在企业中应该承担什么责任、扮演什么角色，对公司的付出体现什么态度，腾讯做了很多职业竞争文化的尝试。

企业文化与员工关系部副总监张铁军认为，企业首先要让员工意识到自己的职责、责任，认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方，不是让员工找个安乐区舒服度日的地方，而是一个由职业化员工构成的大家庭，这样的家庭是能让人成长的。

在业绩方面，只有给予员工适当压力、让业务部门承担起必要的义务，才能真正让产品顶破土层、钻出嫩苗。腾讯的各业务部门，自由度很高，这也刺激了相互的竞争。在苹果和谷歌的应用商店中，应用一般只有排进前50才能盈利，排在前10名才能赚大钱，而要进入排行榜前列的唯一办法就是将产品做到极致。在腾讯互动娱乐事业群，各个游戏工作室之间存在激烈的排名竞争，如产品的业绩排名、员工的绩效排名。在这种压力的驱动下，员工为了取得更好的名次，会尽一切努力去做好产品。在同行业竞争方面，在腾讯实行开发战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这就逼迫内部团队不断激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。

在招聘的策略方面，腾讯校招的宣传导向有了明显改变，以前是对学生讲公司的家文化，如好福利、好待遇。现在校招时首先明确地告诉候选者，腾讯要招的是“有梦想的实力派”。企业文化与员工关系部总监陆文卓认为，一家公司的文化怎么样，要看这家公司的宣传单、宣传册上在讲什么样的故事，选什么样的人物做代言。“有梦想的实力派”在腾讯是指：只要你的实力够强，在腾讯就没有不可能。校招宣传的内容也开始讲腾讯集团的业务发展，各事业群在行业的龙头地位等，主张用事业吸引人才。

在福利方面，以前是人力资源部与行政部内部竞争，一方出了个福利的好点子，另一方还要做得更好，两部门都以提高员工满意度为使命。但这样一味地满足员工各种需求，导致员工对福利和待遇需求的水涨船高。企业文化与员工关系部也在不断反思为什么会出现这样的问题。

赫茨伯格提出了双因素理论，双因素是指激励因素和保健因素。他认为保健因素做得不好，员工不满意，而保健因素做好了，员工也不会感到满意，而是“没有不满意”。腾讯原来的家文化强调福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不会让员工满意，员工只会觉得“没有不满意”，员工对于福利的需求是一个水涨船高的过程。

有些从腾讯离职的员工感慨，在腾讯时对企业的福利不以为然，到其他企业才发现腾讯的福利有多好，以致非常不适应新的工作环境。当然，过高的福利也会对员工的职业发展产生影响。腾讯的文化变革目的是消除员工对公司的依赖性，强调职业化的文化。近两年，随着文化变革的落地，腾讯的人力资源部门和行政部门的做法是如果员工对一些福利实在抱怨不断、不满意，那就暂停这些福利。例如，员工如果对发粽子抱怨太大，那就不发粽子了，可以让员工选择其他福利。COE的这种做法不应被误解为不听用户的意见，而是先做好用户的预期管理，HR不会为了员工满意一味满足所有要求。

腾讯正在逐渐从倡导家文化，转向渲染职业竞争的文化，以减少家文化对于腾讯发展的影响。正是这种无处不在的职业竞争文化，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。

（3）沟通有术：全民参与增进信任与企业活力

腾讯人力资源管理部门提出了提升组织活力的战略目标，其中重要的一项是强化沟通。在一个3万多人的企业里，公司战略、部门业务如何有效传递和准确解读是一个关键问题。

陆文卓说：“COE企业文化与员工关系部的一项重要工作就是告诉员工，腾讯的战略如何解读。”

企业文化与员工关系部承接人力资源管理战略，制定出强化沟通、加强员工对公司的信任度和认同感的部门战略。在战略的落地规划阶段，COE在仔细分析用户价值的基础上，搭建了三个层次的强化沟通体系的架构（见图6—7）。



图6—7 三层次沟通体系

高层思想：通过有效的高层交流活动，让员工充分了解公司战略和管理意图。

中层话语：通过部门业务及战略沟通，让所属员工充分知晓信息，认同决策，知道业务方向。

员工参与：通过营造透明的氛围、运营沟通平台，使员工敢说话，让员工声音有效传递，得到及时反馈和帮助，提升员工参与感和主人翁意识。

企业文化与员工关系部除了搭建沟通体系，还要能发现战略落地过程中可能出现的问题，智慧地解决问题。

●如何面对不爱演讲的老板与很受伤的员工。

俗话说：又说又练，真把式；光练不说，傻把式。在大众看来，腾讯就是光练不说，总在埋头苦干。相比阿里巴巴的马云、华为的任正非，腾讯的马化腾很少对外发声。陆文卓认为，公司和领导者低调的好处是大家很务实，活儿干好了就行，不用夸夸其谈。不好的一点是像文化这类一定要发声的“喉舌”工作，很难找领导出来讲话。COE在搭建了三层沟通体系后，在高层思想这一层面，高管每个月都要跟员工做一个分享，需要找马化腾等总办领导传达战略业务层面的导向。

做了一年后，马化腾认为：战略很清晰了，我不想月月讲，我跟员工讲也没有什么新东西了。与此同时，新一轮员工满意度结果也让人大跌眼镜，COE提供了高管与员工交流的平台，员工满意度不但没有提升，反而有些许下降。

企业文化与员工关系部针对这个问题进行了研究，他们发现，首先，老板不愿意反复讲，员工向马化腾问的问题基本围绕着领导怎么看待我的业务、未来会不会独立、我的业务会不会被出售等业务方面的具体问题。其次，高管讲的都是很高大上的内容，与基层员工的认知跨度较大。老板不停地讲公司战略方向的时候，其实对于一些与战略衔接紧密的部门及其员工来说，他们是很开心的，但对于那些离战略比较远的员工，他们听完却很受伤，有逐渐被公司边缘化的负面感受。

对此，COE提出的解决方案是一年只请老板出来讲话一到两次，届时全体总办人员面向员工做沟通。而针对员工的困惑，企业文化与员工关系部的副总监张铁军认为，应该由各事业群的领导聚焦业务层面，跟各自事业群的员工多做沟通。各事业群的领导要能想清楚事业群的产品战略，用自己的梦想去激发员工，而不是等着老板来替他讲。老板讲的是公司的大梦想，员工最多觉得这个公司可以来或来对地方了，真正触动一个员工的往往是和他有直接关系的人和团队。

有时业务部门的领导只有1.0版本的战略构想，并没有想清楚如何去讲。COE发现了问题，就以项目的形式承担了解决该问题的职责，他们向各事业群的领导赋能，引导、驱动中层管理干部厘清业务战略，向员工呈现、解读业务战略。

●抓住员工沟通的关键：营造开放透明的氛围。

截至2015年6月，腾讯雇员数量已将近3万人，面面俱到的员工沟通越来越不现实，让每一个员工了解战略方向，及时向每一个员工就热议话题作出回应成了腾讯的难题。企业文化与员工关系部进行了很多沟通尝试，发现被动的沟通收效甚微，员工的主动参与却带来意想不到的收获，员工通过参与热点问题互动，就战略方向进行讨论，在关键问题上可以快速地与企业保持信息同步、决策同步。

COE认为，问题的关键在于开放透明的氛围营造。当员工感觉腾讯沟通氛围不错、信息开放透明，能够很快地了解彼此时，他们会自觉沟通。企业文化与员工关系部运营着员工沟通平台，如乐问、BBS等。这是腾讯内部非常知名的平台，公开透明的原则体现在，只要你不违法，平台的运营者就不会删帖。

平台经常会出现热帖。前一段时间，有一个职员吐槽腾讯的财付通，他想买一个微信的相框，用财付通支付，他当时用截屏和段子手的写法，把一系列有关财付通产品非常差的体验全部表达了出来。帖子发出后，很多员工跟帖讨论这个产品的问题，大家都不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。这个问题指出来之后，马化腾回复了那个帖子，他说：财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾的帖子下留言：老大原来真的在这个论坛上，签名留念。在腾讯，更可贵的是，问题的抛出总会引来相关责任人的重视，并以最快速度响应问题，解决漏洞。

这些沟通平台应该让员工敢说话，愿意就公司战略进行研讨，同时员工也可以通过沟通来缓解不论是个人成长还是情感生活方面的压力。COE的核心任务是让员工吐槽后，一定要得到及时的反馈和帮助。为此他们专门邀请一些达人帮助解答问题，尽量把员工普遍关心的问题提交给高层和业务部门的负责人去看。

●COE不断更新学习，占领新的传播渠道。

在互联网公司开展工作时，产品和服务要具备好玩儿属性，这样员工参与度才会高。企业文化与员工关系部在选取沟通渠道时，也会充分考虑这个特点。这就要求COE不断充电，紧跟潮流，不断地占领新的传播渠道，达到员工积极参与沟通的目的。最近直播很火，COE就研究直播，选取员工特别关注的成长话题、婚恋问题、职业发展问题、业务问题，邀请相关的人，以聊天的形式探讨一些事情，员工也可以通过线上和线下的互动来参与。