人力资源管理本身面临发展“瓶颈”


从当前的人力资源管理实践来看，企业内部人力资源部门往往扮演着职能性角色，HR从事的主要是沟通谈判、文字报表等具体事务性工作，很难真正发挥人力资源管理的重要价值。此外，HR从业者的职业发展状况也不容乐观。

根据中国人民大学劳动人事学院与领英（LinkedIn）合作得出的《中国HR职业发展状况报告》，目前HR领域中，50.2%的从业者为初级职员，总监及以上的占比仅为6%，平均来看，HR初级职员晋升到总监需要7.97年，可见人力资源从业者在企业中普遍没有得到足够的重视。从企业的角度来看，无论是业务战略的需要，还是人力资源管理工作本身，都要求HR能够充分发挥价值，以提升人力资源服务。随着人的个性化日益凸显，HR需要进一步满足员工的多样化需求、提供更全面有效的服务，这对人力资源从业者而言带来了更严峻的挑战。

事实上，当前的HR从业者仅有19%是人力资源管理专业出身，反映了人力资源管理本身的职业化程度并不高。在HR从业者的职业发展中，片面强调知识型能力的建设，例如定岗定编、熟悉劳动合同法的相关法律法规、文书能力等。而对于战略规划与管理、统计分析等技能的关注较少，HR从业者的业务知识、变革管理能力也同样欠缺。人力资源转型之后形成的HR三支柱中，HR的各个角色在不同方面都需要具备相应的能力，以实现价值创造、为组织提供服务。人力资源管理本身面临的发展“瓶颈”在一定程度上限制了HR三支柱的实施和落地。



中国企业管理的“云雨沟”


一批在经营领域取得卓越成绩的中国企业，仍在虚心向西方学习管理。华为的任正非在一次讲话中用“云雨沟”来形容华为在管理方面的探索，“云”是管理实践，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100年的成功道路。[2]

华为自1998年起，邀请IBM等世界一流咨询公司，先后到华为进行ITS&P，IPD，ISC，IFS和CRM等管理变革项目。IBM在引入这些新流程、体系时采取“先僵化、再固化、后优化”的原则，严格地按照新的流程、标准执行。经过十几年的努力，基本上建成了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系。2009年，华为请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。

海尔在1985年引进德国技术的同时引进了西方的质量管理。海尔的人力资源管理从采用泰勒的科学管理理论管理工人的基本工作开始，到在车间流水线上测算工人工作的节拍，对任务进行量化，确定劳动定额和劳动标准。海尔还学习了日本的“丰田模式”，确保对整个生产流程的有效管理，通过科学标准的动作流程（装卸、测试等）和高水平的设备保养开发现有设备能力，提高生产效率。20世纪90年代末，张瑞敏开始向西方学习流程再造。2007年，海尔请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统。张瑞敏还同杰克·韦尔奇、郭士纳等世界级CEO交流学习组织变革的经验。

阿里巴巴在2001年聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO（首席运营官），关明生带领阿里巴巴建立了与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴的绩效管理基础。阿里巴巴还学习了GE如何在工作中渗透愿景、使命、价值观的管理。这个学习过程在员工评价方面尤为明显，阿里巴巴评价员工时首先是其认同并符合企业的价值观，其次才是其业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。2003年阿里巴巴开始学习实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则[3]以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

腾讯在2004年前后也通过学习西方管理实践与经验的形式，建立起一套完整的管理制度。例如，在关键业务领域引入职业经理人，辅助管理；在项目上引入西方的管理思想，看数据，科学理性作决策。这些学习和探索为公司业务和科学管理方法提供了支持，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的基础。

如今，这几家企业都在各自的经营领域中成为第一：华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，被外界评价为全球电信设备行业第一大厂商；海尔是全球大型家电第一品牌；腾讯是中国领先的互联网综合服务提供商之一，在社交、游戏等多个领域排名世界第一；阿里巴巴在最新的调查中成为全球第一电商。然而在管理领域，它们仍在继续学习西方的管理理论、实践经验。

当前，在人力资源管理领域，HR三支柱作为舶来品对国内企业的人力资源管理转型升级产生了重要的影响。早期进行HR三支柱探索的企业，以尤里奇的思想为指导，积极学习IBM的管理实践，通过自上而下或者自下而上的方式搭建HR三支柱。然而，中国企业在探索的过程中，由于内外部环境和各方面条件的差异，很难真正系统地引进HR三支柱模式，即使是“第一批吃螃蟹”的企业，也还在努力摸索中。