西方对HR三支柱的求索对人力资源管理理念与实践作出了重大的贡献，无论是戴维·尤里奇的理论贡献，还是IBM、福特、GE、强生等西方企业的实践探索。中国的一些大型企业在运营管理中，勇于尝试舶来的新概念、新模式，开始引进HR三支柱管理模式。

然而一些大企业的决策者在了解到HRBP或SSC等新概念后，以为这就是HR三支柱，并开始模仿，殊不知它只是跨国公司HR三支柱的其中一个。在实际运用HR三支柱理论和模式时，这些企业又往往随意地绕开新体系的约束，仍旧凭直觉、凭经验进行判断和决策。而且，中国企业的人力资源管理本身面临发展的诸多瓶颈，HR三支柱在中国企业管理的大环境中能否行得通？


跨国公司的“一张面孔”引发的误解


跨国公司“一条腿”[1]的实践让国内企业对HR三支柱的建设产生了极大的误解。2000年年初，跨国企业大量进入中国市场，在业务规模极速扩张的背景下，跨国公司出现了各个产品线目标各异、各自为战、管理重叠、缺乏沟通、资源利用低效率的窘境。整合资源，重塑“一张面孔”的战略被跨国企业广泛采用。

渴望拥有“一张面孔”的飞利浦于2003年发起了“One Philips”运动，努力让公司新设计的各个产品能互相协调，使不断扩张的产品线也能得到一致的管理。中国消费者渐渐发现，这家进入中国市场20年的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切，在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“sense and simplicity”（精于心，简于形）的品牌广告，画面简洁而温馨。当然，更重要的变化是，飞利浦中国对本土市场的适应性调整非常奏效。

跨国公司在人力资源管理领域也有“一张面孔”的探索，那就是在中国市场建立自己的共享服务中心，旨在加强各业务部门之间的联系，发挥协同效应。

2006年，联合利华公司在人力资源领域落地“One Unilever”战略。联合利华将把全球HR方面的交易和管理工作外包，该合同涉及交易、管理以及支持招聘、采购、薪酬、培训和绩效管理等活动的HR资讯科技系统。2005年，ABB提出“One Simple ABB”战略，并于2006年在中国建立共享服务中心。泰科电子也于2006在中国建立共享服务中心（HRSS Operation）。2007年，飞利浦中国成立人力资源共享服务中心（Philips People Service）。

然而跨国公司在中国实施的共享服务中心并不等于HR三支柱。跨国公司在中国的共享服务中心只是跨国公司在人力资源管理层面上的“一张面孔”战略部署。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后，又看到跨国公司“一张面孔”战略下的组织调整，认为这就是HR三支柱，并开始模仿，殊不知这只是跨国公司的“一条腿”。对于HR三支柱，不仅要知其然，更要知其所以然。





国内中小企业人力资源投入严重不足


中国99%的企业是中小企业，目前已逾5000万家，近10年增长了70%。国内的中小企业，成立时间短、规模小，对人力资源管理尚没有充分和深入的认识与投入。在人力资源上低投入也是由于中小企业面临着激烈的竞争。据统计，存活5年以上的企业不到7%，存活10年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。这种生存环境让中小企业势必将活下去视作当下首要的目标。以活下去为目标的中小企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分都很难从最初的人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。