2014年，拉姆·查兰大胆地为企业管理者所患的“人力资源病”开出药方——分拆人力资源部。具有辨别力、洞察力的学者、从业者早已从拉姆·查兰的观点及论据中找出了破绽。

中国人民大学的刘松博教授在接受期刊专访时总结了三点：第一，拉姆·查兰在标题中表达的是撤销人力资源部，而在正文中论述的却是分拆人力资源部，雷声大，雨点小，文不对题。第二，拉姆·查兰在论证绩优的人力资源管理者都有较长时间的非HR部门工作经历时，仅列举了通用电气（GE）的前CHRO比尔·康纳狄、达信公司（Marsh）的CHRO玛丽·安妮·埃利奥特（Mary Anne Elliott）等三个个案。而我们也可以举出诸多科班出身的HR同样能成为卓越的CHRO甚至CEO，因此长时间非HR部门工作经历未必是HR的基本胜任素质。第三，拉姆·查兰将分拆后的主管薪酬福利的人力资源部门——HR-A划归到财务部门，由CFO领导。然而汇报给CFO只是HR一厢情愿的事，财务部是否会买账呢？另外，人力资源部真的能将员工的薪酬福利交给视薪酬福利为成本而非核心资源的CFO吗？

面对拉姆·查兰对CHRO的挑战，尤里奇第一时间在《哈佛商业评论》上对查兰做出了回应。CHRO的问题可能是人员自身能力不足，更可能是结构因素，即高层领导对HR的重视、支持程度影响着HR的价值创造。面对拉姆·查兰提出的分拆方案，尤里奇认为，首先，人力资源管理者为战略提供洞察、为业务创造价值不能简单地通过人力资源组织架构变革实现。其次，人力资源组织架构应该切合业务形成，而非出现一个世界通用的统一标准。尤里奇给出了建议，他的观点经过20年的发展已经系统化，并得到了充分的实践检验。他提出系统地重新定义人力资源管理，用由外而内的理念重新定义HR战略，用人才、领导力和文化重新界定HR产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。系统性地重新定义HR，影响了绝大多数世界500强公司的人力资源实践。历史选择了重新定义HR这条路


在人类发展的过程中，关于最佳的组织方式的思索始终没有停止过。组织与人类的发展就像连体婴儿一样，密不可分。回溯近百年管理思想的发展和管理实践的脉动，我们发现：实践官僚体制的福特公司，一度独霸一方。然而在T型车上的故步自封和臃肿的组织结构使福特给了竞争对手通用汽车一个跃进的机遇。斯隆在带领通用汽车蓬勃发展的过程中颠覆了机械式组织结构，创造了全新的分权经营+集中管控的组织模式。架构在人的驱动下才有灵魂，由此德鲁克提出目标管理，用共同目标激励组织中的人……

这些历史有什么共同点？不仅都是由西方贡献，而且其中的智慧和实践都与组织方式息息相关。HR三支柱也是一种人力资源管理的组织方式，它究竟是人力资源管理转型升级的理论先导，还是实践创新的探索先行？戴维·尤里奇最早提出四角色模型，为HR三支柱的模式和概念打下坚实基础。作为西方探路者的IBM在实践中提出HR三支柱模式，并以此重新定义人力资源部。其中有一些值得中国企业借鉴的地方。