四角色模型虽然深入人心，但不同企业实践对四角色模型的理解不尽相同。规模越大的企业，对部门化、规范化的要求就越高。有些企业采取传统的HR部门+SSC的管理模式，SSC（共享服务中心）要扮演效率专家的角色，传统HR部门的人就要进行角色补位，扮演战略伙伴、变革先锋、员工后盾等角色。

有些企业采取传统的HR部门+HRBP的管理模式，HRBP（人力资源业务伙伴）要扮演战略伙伴、变革先锋等角色，传统HR部门也要具有战略伙伴意识，同时扮演员工后盾和效率专家等角色。

无论是哪种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。

尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式），如图1—3所示。他将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。

支柱一：专家中心（Center of Expertise，COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。COE很好地回应了HR不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略方面。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。

支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。

支柱三：共享服务中心（Shared Service Center，SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢？专家中心的HR负责战略价值选择，对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。人力资源业务伙伴的HR是人力资源通才，对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择，对应四角色中的效率专家和员工后盾。人力资源管理用HR三支柱模式很好地回应了哈蒙兹的挑战。