明确定义细分的目标。每个公司都要问的、最重要的问题是：细分的目的是什么？理解细分的目的，有助于决策者分辨细分是战略还是战术，抑或二者兼而有之。战略细分被用于广义的、企业层面的操作模式设计，品牌客户体验和整体的价值观发展上。它往往成为组织设计的基础。战术细分被用于更多具体的意图，如新客户的获取、提升销量的活动，或是渠道迁移等。在已有的成功案例中，战术细分对战略细分具有显著影响。实际上，把战略细分和战术细分结合起来效果最佳。

　　围绕目标设计细分。有效设计的关键是做出何种商业决策。目标确定后，就要严格设计细分，并确保设计结果有见地、可操作和可识别。这意味着包括行为、态度、渠道使用以及盈利能力等多个层面必须融为一体并被充分了解。过去，不得不在影响细分的因素中做出艰难选择，结果导致，很多需要区分的顾客的态度没能被识别或大量的行为区分没能深入本质。新方法论，如潜伏组分析的统计建模技术（the statistical modeling technique of latent class analysis），可使不同类型的数据组成同一个细分模型。如果设计得当，这些方法还可用于追求新的机遇。

　　准备细分效果蓝图。先绘制出决策过程中需要考虑的问题：细分如何影响主要价值标准？它能支撑重新设计的品牌和价值主张或一线的销售和服务吗？它最终能否实现更适合的、动态的在线销售和直销？业务和职能单位如何处理访问的信息并应用于日常工作？确定了细分的轮廓，就要定义细分流程，与合作伙伴共享，并制定和讨论修订指标。例如，修改现行的销售和服务协议。一家大型零售商从顾客逛店的视角重新设计其试衣间的位置、配置和员工编制，这是达到细分目标必要的方法，有效降低了一线工作人员分析的复杂性，能达到与顾客实时互动的效果。

　　管理实施过程。细分提供了变革管理的挑战，并最终超过技术或营销的挑战，但是这一点往往被忽视。需要全面管理变革，必须从一开始就对预期进行管理。当然更重要的，是领导者要聚焦于细分流程。当员工问“你要我做哪些不同的事情、为什么？”时，领导给出一个明确的答复能够显著加快进程。尤其是描绘一幅基于战略的细分图景，并且能够提供有力的方式来帮助实施，能让一线团队提供更好的顾客体验。