在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中，HRBP扮演着“政委”角色，从事着“特种部队”的工作。HRBP关注员工的需求，并基于工作要求帮助他们获取资源，从而有效地促进业务部门目标的达成。做一名绩优的HRBP需要具备哪些过人之处？中国企业有哪些HRBP的创新实践？

随着社会的发展，企业对人的认识和管理的方法不断发生变化。HRBP的理念源自戴维·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已经成为业界热词，其概念走向时代前沿，昭示着人力资源管理的重大转型。那么HRBP与传统的HR到底有什么不同？

从字面意思来看，相对于传统的HR，HRBP增加了“BP”这一部分，即Business Partner，译为“业务伙伴”。HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。总的来说，作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。[1]

具体来讲，HRBP与传统的HR存在以下几个方面的区别。

（1）从HR个人角度讲

首先，传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次，传统的HR习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统HR发展的局限性，由于跨专业存在壁垒，因此传统的HR职业天花板的现象较为明显。

而HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解，甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次，HRBP是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求。最后，HRBP以目标为导向，工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRBP具有良好的发展性，HR领域与业务领域交织，扩大了职业晋升的范围。

（2）从HR组织角度讲

从组织形态来看，首先，传统的HR与业务部门分离，彼此之间相互独立，因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门，走各种流程，速度很慢。其次，从功能定位来讲，传统的HR往往属于成本控制型，以最小的成本做更多的事情。最后，从组织灵活性来讲，传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。

而HRBP在组织形态上与业务部门融为一体，因此HRBP融入业务不需要跨部门，响应快，速度感强。在功能定位上，HRBP属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决问题，促进组织发展。此外，HRBP融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。

（3）从HR服务角度讲

首先，传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求。其次，传统的HR与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。最后，从服务交互性来看，由于传统的HR对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。

而HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求。其次，HRBP与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。最后，HRBP可以及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。