经历了华为如火如荼的大建设阶段，尤其是深受IPD集成产品开发这类端到端的工程交付思想的影响，我开始不断地思索人力资源如何在不同阶段为企业提供合适的整体解决方案，助力企业持续成功。

华为的业务非常重视端到端的交付意识。端到端是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，为客户提供端到端的服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。端到端必须非常敏捷、有效。既然要打造这样一个运作体系，那么对业务流程的再造就变成不可或缺和顺理成章的事项。通过变革，将原有的业务运作模式转变为满足当今时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，为此业务流程亟须简化，这种简化的需要对如何设计业务流程和如何设置组织架构有四点重大影响。

首先是对组织的基本单元——“职位”的影响，基于职能设置的职位概念将无法适应新的需要，多种职位将被组合为一种职位，由一个负责全流程的项目责任人或是项目负责小组承担，该责任人或小组应掌握处理有关问题所需的多种技能，并在其管辖范围内拥有决定权。将作出决定和实际执行结合在一起，可以减少延误，降低管理费用，大幅提升对客户的反应速度。

其次是打破业务流程中按部就班的思维方式，摆脱严格的线性工作方式，利用运筹学原理，对流程实行非线性管理，使多种工作得以同时开展。这样，流程中步骤间的衔接时间缩短了，从而减少了工作中的无效等待，并克服了低效沟通的弊端。另外，根据目前市场多样化和不断变化的特点，组织需要使统一的流程具有多变的形式，既要考虑使每种变化形式满足不同的市场需求，又要能够产生规模经济。每种变化形式只需要处理适合它处理的事项，因而简化了流程，也避免了特殊事项和例外事件的频繁发生。这种情况下，业务流程与组织架构两者之间的关系会与以往大相径庭，打破组织结构界限安排工作，突出端到端的执行思路，让组织向市场化、网络化模式发展，突出体现流程性组织的服务好、质量好、价格低和优先满足客户需求的目标。

再次，对于管理过程中的检查点和控制点，要做到关键控制点前移，以此来重新设计检查工作的流程，对关键控制点及评审点进行整体检查，最大限度地减少非增值的检查和控制工作，这样的流程安排能有效地提升交付质量、驱动目标达成。

最后，一个企业要想成为端到端的解决方案提供商，最大的考验是软实力。即要实现工作单位由职能部门领导型向流程执行小组领导型转变，对员工的要求从简单的任务向多方面的工作转变，员工晋升的标准从看工作成绩向看工作能力转变，管理人员的角色从监工向教练转变，企业价值观从维护保守型向开拓进攻型转变。也就是说，企业在变革过程中，要对软实力的培养给予全面引导，做到业务流程、工作职位和组织结构、管理和评价制度及企业价值观和信念几个方面配套均衡。这可为企业锁定客户、建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的战略转型提供保障。而在整个过程中，人力资源管理将发挥非常重要的助力和牵引作用。